然而，要提高企業的競爭力，任務十分艱巨：很多效率低下的企業還在危機中掙扎。而且，在數千家需要政府指導的企業中，只有少數能得到指導。因此，許多企業不得不獨自面對競爭的挑戰。部分企業已經病入膏肓，只能等待破產或被其他企業兼并。但更多的企業還不至于落魄到破產或被兼并的境地，企業員工不至于因此而下崗和失業；一些企業甚至還有實力成為所在行業的全球領軍企業，前題是它們現在就致力于提高經營業績。
績效 管理 要體現在企業中。很多企業的高層領導仍然從產出的角度來看待一個企業是否成功，而沒有將利潤，即創造價值看成是企業成功的標準。這樣管理層就無法對績效低下的員工進行充分的激勵，也無法切實落實痛苦的增效計劃。要想在這方面取得實質性的進展，管理人員必須將企業對客戶及其他重要利益相關方的服務質量作為企業業績的考核標準。高層管理人員必須設立相應的部門，在員工中確立個人責任制，激勵員工最大限度地發揮個人才能，充分利用工作經驗。企業不能繼續等待誰發號施令，也不能再以維持社會穩定為名義來承擔效率低下所導致的巨額成本。要落實業績文化，員工就必須對自己的行為負責，知道如何為企業帶來價值，而且一旦無法達到企業的業績要求，要接受因此而導致的一切后果。
向業績文化變革在世界任何一家企業中實施起來都是有難度的，而且由于企業現行的考核體制已延續多年，這就決定變革 的工作量和難度之大是史無前例的，并且對成功的概率尚不可斷言。盡管存在著這些巨大的不確定性，企業的高層領導仍要努力提高企業的經營業績，為實現經濟的持續快速增長創造更多的機會。為了清晰界定職責、建立責任制，多數企業需要重新劃定職權范圍，從而為未來業務部的發展奠定基礎。消除組織架構中的繁復與臃腫現象，有利于分清管理職責，落實個人責任制。從根本上來講，企業必須通過界定和考核職工績效來確定職工是否履行自己的職責。
經營企業如果不清楚價值如何創造出來，就無法對創造價值或損毀價值的職工進行有效引導，也就無法使管理下的企業實現既定的經營目標。企業必須制定用于考核經營業績的方法和工具。第一步就是制定高層次的關鍵業績指標，用以衡量ROIC等重要財務比率，以及凈收入、 銷售 額和投入資本等決定這些驅動重要財務比率的經營指標。 企業管理 人員將這些財務比率和基礎經營指標聯系起來，就可以掌握新增的價值從哪里產生，也就會明白自己應如何決策才能夠推動這一目標的實現。企業采用這些衡量指標能取得良好的效果。
要衡量關鍵業績指標，收集可靠的相關信息常常難度很大。在安裝精確的管理信息系統以有效地考核和記錄經營業績前，技術含量較低的解決方案可作為過渡措施，效果也還可以。然而，即便是已安裝精確的管理信息系統的領先企業，也很少能夠定期和及時地加以分析，綜合分析成果，找出業績的影響因素，并作出相應的調整。這樣，大量有價值的信息就閑置在IT系統中未能加以利用。如果能夠切實利用好這些現成的數據，將會大大提高企業的利潤。
管理人員掌握創造利潤的來源后，下一步工作就是追蹤幫助創造利潤的職工的個人業績。
要實現這一全面而重大的變革，管理層必須使一線職工認識到如何為企業帶來價值，要為他們提供相應的工具來提高自身業績，設計相應的激勵機制鼓勵職工盡可能地做好本職工作。同樣，如果達不到業績指標，職工個人要承擔相應的后果。 總的來講，要管理好業績考核變革，不僅要樹立業績文化，使職工清楚自身需要達到什么樣的業績要求；更需要數十名（有時是數百名）業務精湛的中層管理人員的共同努力。要使全體隊伍以明確的企業目標為核心，精誠團結，管理人員要以身作則，身體力行。因此，要提高業績，就必須著眼于根本，要設計出能夠切實適合一線職工行為變革的方式方法。
