在內部晉升時，你需要采取以下三種行動：
1.提前準備。仔細研究并理解新崗位的環境和復雜性。讓自己充分熱身，并運用一切可以施加的影響去塑造你的新崗位，為將來的成功打好基礎——盡可能早地提前。
2.把控自己的轉型。未雨綢繆，主動出擊，把控好信息和溝通梯級（即誰在什么時間以什么樣的順序聽到）并明確什么變了，什么沒變。確保舊崗位所取得的積極成效能繼續保持下去，感激一路給予你幫助的人們，來保護你在組織內部的基礎。
3.加快團隊進步。只有加快團隊進步，你對組織的了解才真正地發揮了作用。你和新團隊在奔跑中落地，保持良好勢頭，加快關鍵的戰略流程、運營流程和組織流程的優化。
提前準備
不同的晉升情形將決定你在初期面臨怎樣的領導力挑戰。計劃內的晉升隨之而來的是最平緩且最便捷的轉型。如果接班人計劃能夠有效地在合適的時間挑選出合適的領導者，結果皆大歡喜，大多數人會覺得局面穩定，很少人會感到恐慌。如果你剛好是這位領導者，你應該感到慶幸，并要充分利用這個良好的局面。
然而，事情常常不能如人所愿。如果突然某個領導者離去，而你便是那個意外獲得這個職位的人選，阻止失控情緒的蔓延并重新掌控局面將是一個巨大的挑戰。而不穩定性局面將引起所有人的恐慌。
仔細研究并理解任命決策背后的考慮，并開始同新的利益相關者溝通、增進了解。仔細研究自己在當前環境中有哪些事情正在發生量和質的改變。不同于給老板做了幾十年的副手最終轉正，赴任組織為開拓某個國家某個行業而設立的某個新部門的主管職位你所需要的支持力度要多得多。從內部提拔人才意味著高層管理者非常重視連貫性的價值，即“內行人的意見”和某個“熟悉的實體”（你）的價值要比風險、麻煩和新人的熱身時間大得多。雖然組織期望新領導能進行變革 ，然而內行人常常因為怕惹麻煩而錯失了變革 的機會。新領導應該正確領會組織的期望，并采取相應措施，實現組織的期望。
最有挑戰的晉升莫過于對臨時過渡領導崗位的接任。要搞清楚“過渡”的意思，是“在我們找到合適的人選（絕對不是你）之前，代為處理日常事務，”或是“很有機會轉正的適用”或是“一種視為發展機會的臨時過渡就任。”無論是哪種情形，你都要表現出良好的姿態，專心致志地投入工作，淡泊名利，將你的精力全部傾注在雖默默無聞卻最有影響力的工作中，并將榮譽的光環讓給他人。
無論是計劃內還是計劃外的晉升，必須先精心制訂一套堅實的轉型計劃，認清關鍵的利益相關者，并搞清楚自己要傳遞的信息。尤其需要盡快同關鍵的利益相關者建立關系。
把控自己的轉型
從宣布任命的那一刻起人們就認為你已走馬上任了，因此，宣布的時間是非常重要的。請記住：公告流程所包含的不僅僅只有正式公告。因為在公告之前幾乎總會有消息泄露，總是需要事先告知一些人，因此你需謹慎對待公告的各個分階段。通常，你對公告時間的把控需要細到每分每秒，確保人們按照正確的順序、正確的方式、從正確的人那里得知晉升的消息。
這事可馬虎不得。要格外注意消息是在什么時間、以什么方式和從什么人那里得知的。聽到晉升消息會讓人情緒激昂。那些聽到晉升消息的人主要包括：
1.即將被調離崗位的人；
2.有同盟者或朋友即將被調離崗位；
3.對崗位心儀已久卻只能眼睜睜地看到別人晉升的人；
4.把這次轉型看得格外重要的人——尤其是該崗位的直接下級或平級同事。
如果你只想一次性發表正式公告，我勸你三思。人們通過什么方式接到信息會影響到將來對你的信任和關系的建立。一方面，任何一個得到提前通知的人都會有種與眾不同的感覺，作為新上任的領導者，你應該明智地運用這項資本。另一方面，即便你想，你也不太可能做到所有人都一一告知。即便你能做到，當你通知到第三或第四個人時，你名單上的其他人或許已經知道了。你還會希望某些人將公告按照各自具體的職位或匯報關系將信息傳遞下去嗎？因此，你應該通盤考慮，策劃出一種簡單有效的溝通活動，將信息傳達給關鍵的利益相關者就可以了。
首先，要明白其實沒有什么秘密。你所信任的人不太可能會故意將秘密泄露出去，除非是因為一時疏忽而無意間說出的。一位 人力資源 主管曾問過我們，為何人們總是能提前探聽到提拔的消息。
其實這并不難。當一位人力資源高級主管（就像您）帶著本厚厚的人事檔案夾走進我們總經理的辦公室時。人們就會竊竊私語，好奇地向人力資源主管的助理打聽“是不是拉里要晉升了？”十有八九，人力資源助理會答復道“是啊。”或“拉里？你是說道格吧？”不管是哪句話，人們都會一聽便知分曉。
你不可能猜到并阻止所有可能泄露信息的方式。姑且聽之，讓信息盡可能按照你所希望的各個分階段透露出去。
加快團隊進步
許多內部晉升的高管都低估了組織對自己看法的轉變速度，以及新的認識順序（即權勢等級，perkingorder）產生的速度和必然性。“如今羅恩當老板了。我們得判斷他希望這些事要怎么做，然后按照他的意思辦。”然而，要知道并非所有人都是務實且易于接受的。組織的內行人有兩種。你的人際關系中既有支持者也有詆毀者。其中一些詆毀者是你過去崗位上已惹怒的，另一些是你在轉型過程中新樹立的。提防那些對你的新崗位有過想法，并準備應對那些阻撓你成功的一些人。正如孫子所說：“知己知彼，百戰不殆。”
原話出自孫子（Sun-Tzu）的名言，但大多數人認為電影《教父Ⅱ》（The God fatherⅡ）中邁克爾。科萊昂的父親“在這個房間里”給他的教導。或許有些誹謗是不可避免的。讓你的支持者、偵察員和助手幫助你關注團隊外界的氛圍，注意所有詆毀者可能的言行，切實抵制負面情緒的發生。這些固然很重要，但也不要過于花費精力。畢竟你的目標是為了迅速建立積極正面的氛圍，通過關鍵戰略流程、運營流程和組織流程的優化，將你的重心轉向加快團隊進步上來。
首先是解決好戰略的問題。注意表述的（字面上的）和實際的（實施中的）戰略之間的區別（文字）。這兩種戰略常常有所出入。如果組織還沒有根植一項緊急策略，或并沒有做到緊急策略的真正共享，你必須先解決這些問題。
這事可馬虎不得。要格外注意消息是在什么時間、以什么方式和從什么人那里得知的。聽到晉升消息會讓人情緒激昂。那些聽到晉升消息的人主要包括：
1.即將被調離崗位的人；
2.有同盟者或朋友即將被調離崗位；
3.對崗位心儀已久卻只能眼睜睜地看到別人晉升的人；
4.把這次轉型看得格外重要的人——尤其是該崗位的直接下級或平級同事。
如果你只想一次性發表正式公告，我勸你三思。人們通過什么方式接到信息會影響到將來對你的信任和關系的建立。一方面，任何一個得到提前通知的人都會有種與眾不同的感覺，作為新上任的領導者，你應該明智地運用這項資本。另一方面，即便你想，你也不太可能做到所有人都一一告知。即便你能做到，當你通知到第三或第四個人時，你名單上的其他人或許已經知道了。你還會希望某些人將公告按照各自具體的職位或匯報關系將信息傳遞下去嗎？因此，你應該通盤考慮，策劃出一種簡單有效的溝通活動，將信息傳達給關鍵的利益相關者就可以了。
首先，要明白其實沒有什么秘密。你所信任的人不太可能會故意將秘密泄露出去，除非是因為一時疏忽而無意間說出的。一位人力資源主管曾問過我們，為何人們總是能提前探聽到提拔的消息。
其實這并不難。當一位人力資源高級主管（就像您）帶著本厚厚的人事檔案夾走進我們總經理的辦公室時。人們就會竊竊私語，好奇地向人力資源主管的助理打聽“是不是拉里要晉升了？”十有八九，人力資源助理會答復道“是啊。”或“拉里？你是說道格吧？”不管是哪句話，人們都會一聽便知分曉。
你不可能猜到并阻止所有可能泄露信息的方式。姑且聽之，讓信息盡可能按照你所希望的各個分階段透露出去。
加快團隊進步
許多內部晉升的高管都低估了組織對自己看法的轉變速度，以及新的認識順序（即權勢等級，perkingorder）產生的速度和必然性。“如今羅恩當老板了。我們得判斷他希望這些事要怎么做，然后按照他的意思辦。”然而，要知道并非所有人都是務實且易于接受的。組織的內行人有兩種。你的人際關系中既有支持者也有詆毀者。其中一些詆毀者是你過去崗位上已惹怒的，另一些是你在轉型過程中新樹立的。提防那些對你的新崗位有過想法，并準備應對那些阻撓你成功的一些人。正如孫子所說：“知己知彼，百戰不殆。”
原話出自孫子（Sun-Tzu）的名言，但大多數人認為電影《教父Ⅱ》（The God fatherⅡ）中邁克爾。科萊昂的父親“在這個房間里”給他的教導。或許有些誹謗是不可避免的。讓你的支持者、偵察員和助手幫助你關注團隊外界的氛圍，注意所有詆毀者可能的言行，切實抵制負面情緒的發生。這些固然很重要，但也不要過于花費精力。畢竟你的目標是為了迅速建立積極正面的氛圍，通過關鍵戰略流程、運營流程和組織流程的優化，將你的重心轉向加快團隊進步上來。
首先是解決好戰略的問題。注意表述的（字面上的）和實際的（實施中的）戰略之間的區別（文字）。這兩種戰略常常有所出入。如果組織還沒有根植一項緊急策略，或并沒有做到緊急策略的真正共享，你必須先解決這些問題。
