現(xiàn)在有種說法，一旦創(chuàng)業(yè)公司最終發(fā)現(xiàn)自己產(chǎn)品和市場(chǎng)完美匹配，那么創(chuàng)始人就應(yīng)該靠邊站，把 CEO 位置讓出來才對(duì)，比如由后面的投資人來安排更專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任 CEO。
這看似有點(diǎn)道理，但來自硅谷的頂級(jí)風(fēng)投卻不這么認(rèn)為。
Marc Andreessen 和 Ben Horowitz 共同創(chuàng)立了 Andreessen Horowitz，他們?cè)?jīng)投資過 Buzzfeed、Oculus VR、Airbnb、Facebook 以及 Twitter 等著名互聯(lián)網(wǎng)公司。Marc Andreessen 在近日的一次演講中列舉了幾條原因，解釋為何不喜歡職業(yè)經(jīng)理人，以及為何更樂意投資有潛力長(zhǎng)期擔(dān)任 & nbsp;CEO 職位的創(chuàng)業(yè)者。
Andreessen Horowitz 的目標(biāo)主要是投資下一個(gè)獨(dú)角獸級(jí)別的公司，如果希望找到最能符合要求的公司，最好的方法無疑是對(duì)照歷史。如 Marc 所說，看看那些活了 50 年，100 年的偉大科技公司，公司創(chuàng)始人不僅創(chuàng)立了這些公司，更是經(jīng)營了好幾十年。著名的例子如：
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亞馬遜 - Jeff Bezos
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蘋果 - Steven Jobs
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惠普 - Dave Packard
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微軟 - Bill Gates
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Oracle - Larry Ellison
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索尼 - Akio Morita
《財(cái)富》雜志曾在 2010 年評(píng)選 10 年來最成功的 CEO，獲獎(jiǎng)?wù)呔褪亲约簞?chuàng)業(yè)自己當(dāng) CEO 的 Jobs。并且 12 名候選 CEO 中，全部都是公司的創(chuàng)始人，沒有一個(gè)是董事會(huì)聘請(qǐng)來的職業(yè)經(jīng)理人。成功公司的 CEO 也有職業(yè)經(jīng)理人，但都屬少數(shù)。總體來看，由創(chuàng)始人擔(dān)任 CEO 的公司絕對(duì)占據(jù)壓倒性優(yōu)勢(shì)。
這是為什么？
「現(xiàn)在有種迂腐的說法，公司創(chuàng)始人都非常頑固不好對(duì)付。他們固執(zhí)于最初的想法，思想跟不上時(shí)代... 直到最終一無所獲，錯(cuò)失最佳的市場(chǎng)時(shí)機(jī)才愿意認(rèn)錯(cuò)。」
其實(shí)，創(chuàng)業(yè)公司能否獲得成功，簡(jiǎn)單說，其核心都在于創(chuàng)新。一家公司之所以能誕生，原因就在于公司創(chuàng)始人提出了一種新的方法讓生活更加便捷。創(chuàng)新精神是一家公司能長(zhǎng)久立足的核心要素，Marc 相信，公司的創(chuàng)始人相比于職業(yè)經(jīng)理人，往往都更加擅長(zhǎng)創(chuàng)新。
創(chuàng)始人對(duì)于當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)的艱苦歲月記憶猶新，那時(shí)候一無所有，他還記得一個(gè)人在小辦公室通宵達(dá)旦的時(shí)候，還記得堆滿垃圾桶的泡面盒。
創(chuàng)始人經(jīng)歷了從無到有的整個(gè)過程。他們時(shí)時(shí)刻刻生活于危機(jī)感中，他們害怕別人會(huì)開發(fā)新的更有顛覆性的產(chǎn)品會(huì)威脅到他們自己的業(yè)務(wù)。所以，公司創(chuàng)始人更有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，更有持續(xù)創(chuàng)新的強(qiáng)烈意愿。而職業(yè)經(jīng)理人一般不會(huì)有這么強(qiáng)烈的切身感受。
Ben Horrowitz 解釋道，「職業(yè)經(jīng)理人總希望效率最大化，他們?cè)诋a(chǎn)品周期中不那么在意發(fā)現(xiàn)新的產(chǎn)品機(jī)會(huì)。相反，創(chuàng)始人更加擅長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇，但是產(chǎn)品開發(fā)周期中的效率沒那么高。」
創(chuàng)始人更能得到權(quán)威認(rèn)同
Steven Jobs
「創(chuàng)始人在公司內(nèi)部更有威信，能得到廣泛的認(rèn)同。這在領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)部變革時(shí)尤其重要。比如，如果喬布斯當(dāng)年回歸蘋果之后，告訴大家，時(shí)代變了，你們要做 A，千萬別做 B。他馬上就能說服整個(gè)公司一起做 A。職業(yè)經(jīng)理人可能就做不到，職業(yè)經(jīng)理人用同樣的方式說同樣的話，其他員工的反應(yīng)可能只是：額，我不知道你說啥。」
如果希望公司得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須不斷變革，以適應(yīng)環(huán)境，即便是最大最成功的公司也是如此，有時(shí)候公司創(chuàng)始人可能是唯一有能力做出這種決策并推動(dòng)變革的人。
還是拿喬布斯作為例子，當(dāng)他的 NeXT 公司被蘋果收購，喬布斯回歸蘋果公司之后，他馬上就在公司內(nèi)部掀起革命，要開發(fā) iPod，并且設(shè)立網(wǎng)上虛擬產(chǎn)品的零售商店。因?yàn)樘O果公司自誕生起就和喬布斯這幾個(gè)字緊緊聯(lián)系在一起，所以他就能夠在公司內(nèi)部樹立起信心，雖然他的策略在當(dāng)時(shí)十分瘋狂，但憑借喬布斯的威信，依然能夠順利實(shí)施。如果是職業(yè)經(jīng)理人，恐怕就沒有那么強(qiáng)大的能量。
公司創(chuàng)始人更有方向感
Reed Hsatings
若要?jiǎng)?chuàng)新，一家公司很可能需要完全拋棄最初的發(fā)展路線。而最初的路線往往都是創(chuàng)始人自己定的，讓公司創(chuàng)始人自己放棄公司最初的路線心里沒什么羈絆。為了解釋這個(gè)觀點(diǎn)，我們可以看看 Netflix 創(chuàng)始人 Reed Hsatings 的例子。Netflix 一開始選擇在網(wǎng)上賣 DVD，并且生意相當(dāng)好。但 Hastings 當(dāng)時(shí)做了一個(gè)大膽的決定，他要改變公司路線，不賣 DVD 了，要投入更多的資源和精力到在線視頻上。就目前的市場(chǎng)狀況看，他這個(gè)決策改變了 Netflix 的命運(yùn)。
Hastings 當(dāng)初可以輕輕松松拋棄自己的商業(yè)模型，原因很大程度上在于最初想法都是他自己提出的，自己丟掉自己的東西不會(huì)有顧慮。所以當(dāng)他發(fā)現(xiàn)需要作出改變以適應(yīng)市場(chǎng)的時(shí)候，他毫不猶豫地行動(dòng)了。如果是職業(yè)經(jīng)理人，情況可能就是專注于現(xiàn)有業(yè)務(wù)，持續(xù)保證最大的收益，而不會(huì)考慮放棄整個(gè) DVD 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向流媒體技術(shù)。
