1914 年，君主型CEO

1914年11月，一個寒冷的下午，第一次世界大戰剛剛爆發。位于芝加哥的新美術文藝復興酒店15層的豪華客廳里，電燈泡剛剛被旋亮，四周物品的輪廓突然明晰起來：紅色天鵝絨沙發，桃木長桌，深色波斯地毯，伴著火苗的劇烈跳動，大理石壁爐里不斷傳來低低的爆裂聲。

商業界的先驅掌舵人們聚集在房間里，一面抽著雪茄，一面討論著波旁王朝，還有他們的企業當下面臨的最為緊迫的任務，比如建立美國第一家中央銀行，經賓夕法尼亞和聯合太平洋鐵路，更加快速地運送貨物等。

“你瘋了嗎亨利，這個決定會把福特公司徑直搞破產的!”

“弗蘭克，誠實點回答我。”福特靠在樓梯扶手上說，“你如何期望人們吃飯都拿不出錢來還要購買你的吉列剃須刀?還有你，約翰，如果只有少得可憐的人才開得起T型車，標準石油公司還能賺錢嗎?”

福特緩步走到低聲咆哮的火爐邊：“先生們，我們都希望能向客戶賣出更多的產品和服務，但要實現這一目標，從邏輯上講，我們首先應該更為高效地生產，但同時還要有更多人能夠買得起它們。”

亨利·福特提高工人薪水同時減少工作時長的決定震驚了商業界。回到當時，企業的創始人就像一位絕對的君主，而福特的決定如同授權于民。當然，這一決定最終被證明是正確的，他得到的回報是工人們更高的勞動生產率和更高的企業忠誠度，他成了國家英雄。

在上述客廳中參與討論的各位大腕們，都創造了巨額財富，構建了龐大的商業帝國，這很大程度上是因為，他們作為發明者和建造者，在未知的商業領域，對于自己遠見的正確性有著狂熱的信念。在他們之前，除了自己創辦一家企業，沒有其他方法能夠成為一名CEO，而且此前的管理團隊普遍小得可憐，只有至高無上的創始人以及兩三個董事會成員、一個財務專家和一個小職員。

直到1 9 1 4 年， 福特的“日薪5美元”引發業界震動，而泰勒主義(由弗雷德里克·泰勒構建的科學管理系統)則把管理科學送進了工廠，企業家們開始癡迷于勞動生產率的提高。作為先行者和試驗者，這一代企業管理人創造了CEO這一角色。雖然事實上，CEO這一稱謂出現在1917年，也就是現代公司管理理念創建完成時，這時，新員工們開始一個蘿卜一個坑地應聘進入企業各職能部門工作。

1964 年，總理型CEO

設想一下，如果一戰爆發50年后，再來這么一次CEO們的盛大聚會，地點會選在哪里呢?可能會在洛杉磯國際機場，在泛美航空豪華的休息室里。

這里是國際旅行的新樞紐，尤其對于前往亞洲的航班來說。與會嘉賓可能是各新興行業的掌門人，比如來自先進技術業、信用卡行業、航空業、娛樂業、方便食品業等。

到1964年，一個全新的、規模龐大的、專業的管理階層開始進入各企業辦公核心區。這時的行政套房里滿是各種高層領導——財務、戰略、運營、生產、銷售等等，并且全部都有自己的支撐團隊。此時，科學管理理念已全然支配董事會，我們當下熟知的各現代組織，包括它的運作流程、決策權、指標、分析、無休止的會議，甚至官僚主義，都已蓬勃興起。

與他們的前任們相比，20世紀60年代的CEO，更像總理(無論他是不是企業主)而不是君主。這些CEO，先是挑選核心成員，組建高管團隊，繼而指導資源配置以完成公司整體目標，監督各部門業務表現，確保他們能夠持續盈利以及實現市場擴張。

20世紀60年代，“組織人”是一個務實、固執、發奮的領導。和1914年的企業家們相比，這群人更關注的是自己的職業生涯(這和我們今天的理解一樣)，而前者則集中精力于自己新機構的發展。為應對不斷增加的復雜性和企業的持續擴張壓力，CEO們需要有堅實的管理理論基礎，而這些理論可以在被稱為“傳統學院”的地方學到。

經過一段時間的軍隊訓練，然后在工程學院或商學院就讀，類似履歷，在大型企業CEO中比較典型，他們可能曾經在寶潔、匯豐銀行或豐田這樣的企業工作過。另外，他們可能高中或大學一畢業就加入一家公司并一直留在那里，一路升遷直到搬進隱蔽在角落里的領導辦公室并工作至退休。

CEO們最重要的外部目標是讓投資者的收益最大化。20世紀上半段，CEO們會去討好某一個或某幾個人，這些人往往手握所有財富和資本(通常CEO也是其中一員)。到了60年代，CEO們關心的是提高每股收益，以及通過兼并和收購等手段，推動企業發展為企業集團。有些CEO發現，他們在提高每股收益和抬高股價方面的能力，遠高于同行——即使這樣做可能意味著高負債率。到最后，很多企業管理者成了交易撮合者。同時，科技進步為CEO們調整員工職責、降低企業開支、提升勞動效率等創造了機會，而這些舉措都有利于增加投資回報。

在隨后的幾十年中，“組織人”將目睹他們時代的衰落，到2014年，整個世界將大為不同。

2014 年，機敏型CEO

現在的CEO們，大多運營著層級相當扁平的公司，他們有經驗來武裝自己，而這些經驗多來自MBA課程，有些人另在工作中獲得了EMBA學位。這些CEO普遍在很多不同類型的公司中擔任過不同角色(可能還包括咨詢公司)。據統計，2013年，有四分之三企業高層管理人員曾在多種機構工作過，有35%曾在目前公司總部所在地以外的地方供職。

盡管在勝任度和技能上難分高下，但今天的CEO們面臨的嚴峻挑戰，是他們的前輩做夢都想不到的。對于今天的企業領導者來說，快速反應能力是他們的必備素質之一。在這樣一個充滿不確定性的世界里，市場瞬變萬息，成功的CEO們必須機智而敏感，以確保能夠及時做出戰略調整。

如今的CEO們還需具備管理流動性更強、年齡層次更豐富的勞動者的能力，對于那些通過收購而成長為大型企業的領導者來說，更是如此。目前，大家已逐漸認識到先進企業文化以及吸引并留住人才的重要性。鑒于員工激勵和生產效率之間的高度關聯性，CEO們必須竭盡全力引導所有員工都能熱情飽滿地投入工作。同時，他們還要設法提高員工幸福感。

隨著技術水平較高、教育程度較好、流動性較強的白領工人的出現，CEO們還需為員工提供舒適的辦公環境、良好的職業發展機會、友好的老板和同事關系以及時尚的運動空間等。

2040 年，“連續CEO”前途無量

時下美國大學中有60%的學生、MBA中有40%的學生是女性。這一比例相當高。如果這一比例保持不變(如果不是繼續攀升的話)，預計到2040年，當現在這些大學生開始擔任CEO角色時，全球2500名世界頂級CEO中，女性占比將達到30%。這一比例只會持續提高。

2040年，一個典型CEO的背景大概是這樣的：豐富的團隊管理經驗，包括在學校組織過社團、帶領過體育團隊以及管理過虛擬組織等;有產品發明或開發經驗，比如開發過一款App;畢業于一所全球領先的商學院，比如斯坦福大學或麻省理工學院;從事過與公益相關的工作，比如參與過Teach for America(即“為美國而教”工程，通過安排一流大學優秀畢業生到偏遠地區任教，使這些地方的孩子得到平等的受教育機會——譯者注)。

總之，未來的CEO們，將富有團隊管理經驗，有創業天賦，擅長團隊協作。而未來的企業則會歸為兩大類：集成型企業和專業型企業。

集成型企業，站在很多公司的業務交會點上，比如亞馬遜。亞馬遜就像一臺服務于全球商業的交換機。要想拷貝杰夫·貝佐斯模式，未來的CEO們必須在供應鏈等多方面形成與前者同等深度的認知。換言之，后者需花費大量時間去搞清楚企業、供應商以及用戶是如何在深度協作的整體架構下開展各自工作的。

專業型企業是補充性玩家，它為集成型企業提供產品和服務，正如成千上萬小零售商為亞馬遜或eBay供貨一樣。專業型企業是下一代零部件制造商、提供商，以及在一個特定細分領域的產品發明者。專業型企業的生命周期稍短一些，運營幾年后，將被收購或自行瓦解。

2040年，專業型企業的CEO需要在某一商業模式不再可行時，能夠快速將其放棄并重組一個新模式出來。這樣的人才，如今已在硅谷初露鋒芒，他們就是那些“連續CEO”們。未來數十年，這些人前途無量。

無論是哪種類型的企業，關鍵一環都是要掌握核心技術。先進科技能夠使任何一家公司順利

進入市場，并能在市場飽和前快速撤離。在2040年扮演CEO角色的人才，現在可能還在學校上學，也可能剛剛開始職業生涯。如果你想要成為這樣一位企業領導者，那么從現在開始，你需要積累多種經驗——它們來自課堂內外、國內外以及企業內外。

(文章來源/《strategy+business》，文/ Ken Favaro、Per-Ola Karlsson、Gary L. Neilson， 翻譯/史翔宇）