2012年12月，世襲登基的李健熙在陰謀、腐敗、創新的褒貶聲中將三星帶向輝煌，現在其子李在镕已被任命為三星集團副董事長，有望子承父業。李健熙執掌三星整整二十五周年。
相比之下，曾經大紅大紫的日本IT業三巨頭索尼、松下、夏普市值相加僅250億美元，離三星1800億美元相距甚遠，這是世襲制的逆襲， 職業 經理人 成了“膽小鬼”！
1韓國沒有“失去的十年”
上世紀七八十年代，日本制造風靡全球。不過，盛極而衰，很快日本便陷入“失去的第一個十年”。進入二十一世紀后，日本企業仍然找不到明路，外界開始驚呼這是“失去的二十年”。
而同樣面臨人口與勞動力減少的韓國，大企業表現卻完全不同。僅三星一家企業，就能在芯片、手機、電視等眾多領域挑戰或完勝索尼、松下、夏普等組成的“日企聯軍”。
對此，JPMorgan證券首席日本投資戰略家北野一的觀點非常有趣，“因為有家族股東的存在，所以三星在利潤減少的情況下仍能果斷進行投資。而在日本，這種投資連理事會都無法通過的。日本在‘失去的二十年’期間獲得最大發展的三家公司日本電產、Yamada電機和家具連鎖Nitori，恰巧都具有家族股東。”
2三星啟示錄家族傳承造就“百年老店”
北野一的觀點，得到了日本大學商學院 EMBA 課程終身正教授、美國圣約瑟夫大學經濟學系講座教授李克的認同。“事實證明，不少家族繼承制的發展的確要比職業經理人管理下的企業要好。相對于西方契約精神之下的員工，亞洲員工比較容易接受繼承機制。”李克表示，過去談到家族世襲制，往往被認為是沒落的，但是近兩年來，在亞洲背景下，特別是在韓國的財閥制度，比如三星的表現來看，家族傳承對其發展并沒有形成過多的負面效應，相反的，有很好的促進作用。
對于世襲制的成功，財經作家陳偉表示贊同，“不光在韓國，日本或歐美的很多百年老店都采用世襲制，家族企業的生命力很旺盛，富不過三代只限于中國吧。”
李克認為，在做企業決策時，家族繼承者往往從企業的長期發展考慮出發，而且繼承人的魄力和領導力會超過一般職業經理人。
3扛不住壓力CEO變成“膽小鬼”
一位英特爾員工表示，“都是董事會，你難以理解他們對數字的苛求，CEO是迫于財務壓力的。”同樣，對于惠普、諾基亞、雅虎等老牌IT公司來說，一旦業績出現波動，CEO立刻就范，常常在決策中畏首畏尾。
與之相對應，在戴爾、高通等創始人完全掌控企業的科技公司，雖然其與谷歌、Facebook等互聯網公司有著截然不同的 企業文化 ，但上述公司在轉型、決策時，往往效率和 執行力 驚人。而在非IT領域，洛克菲勒、杜邦、通用電氣等更是著名的家族企業，據統計，他們創造的價值占美國GDP的50%。
面對強勢的 資本市場 和董事會，業界認為，現在CEO的膽子越來越小了，決策能力越來越被束縛。
從職業經理人的知識學習 開始，對他的職責定位就是守業，并不是創業。職業經理人由于其自身定位的關系，在決策方面一定會顯得更膽小，決策時，他們必須平衡各方面的利益，其角色特性決定其必定無法放手一搏。
回首職業經理人模式在亞洲的發展壯大。從20年實踐來看，職業經理人模式在亞洲推行效果并不理想，這也讓大家開始反思，世襲制與職業經理人孰優孰劣。
企業經理人行為的短期化和股東利益長遠化的沖突、職業經理人規范性和創造力之間的沖突，上述兩個問題很難解決，亞洲和中國企業在導入CEO模式的過程中，不能盲目認同或崇拜，要從自己企業的可塑性角度出發，做出合適的考慮。事實上，中國的聯想、華為等IT企業正在經歷這樣的艱難抉擇。
4世襲制不是萬能藥平衡很重要
三星的成功，很大原因在于其家族傳承制。而站在三星反面的，就是日本企業索尼。
自90年代初，創始人盛田昭夫去世之后，索尼就引入了職業經理人制度，由美國職業經理人斯金格接任CEO.斯金格作為西方職業經理人，他對索尼的企業文化、日本的東方文化都非常陌生，同時，在企業內部日本高管對空降CEO也較難接受。斯金格上任后，索尼幾乎沒有大的起色，“這可以算是日本IT企業引入職業經理人制度后比較典型的一個失敗案例。”李克說道。
當然，索尼的失敗并不等于職業經理人制度的失敗，也不代表日本管理模式缺乏生命力。陳偉認為，東西合璧的管理模式并不能被一棒子打死。“富士膠片的業績就非常好，和柯達形成了鮮明對比，因為富士膠片很早就開始轉型，同時多元化發展；而柯達，當年曾有人提出要發展數碼技術，但股東認為投入太大，短期看不到利潤，所以錯失良機。”
當下，日本企業正在經理人制度和世襲制之間尋找平衡點。未來5到10年CEO制度會保留，因為職業經理人一旦轉型，再恢復家族世襲制難度更大，而且日本企業20年來國際化程度越來越高，股份再集中到一些家族手中可能性不大。
三星市場本社市場戰略部SJimg表示，他不同意完全割裂家族世襲和職業經理人的觀點。“三星在企業發展方向上的決策，職業經理人和領袖家族是相互制衡和扶持的，而且三星李家是交叉持股控制公司，但是股份還是很分散的。”
