有三種弊病使眾多的領導力發(fā)展努力流于失敗。

    “弊病”指的是企業(yè)在試圖發(fā)展領導力的方法中所出現(xiàn)的問題。就跟真正生病一樣，企業(yè)表現(xiàn)出三種明顯的體征，導致其培養(yǎng)內(nèi)部領導人才的能力不斷遭受損害。這些弊病是：

    ——不能分享權(quán)限并要求負責。

    ——專注于產(chǎn)品本身，而不是需要解決的領導力問題。

    ——使用虛幻的度量指標。

    在查明并了解這些弊病前，不管持續(xù)投入的時間和金錢有多少，領導力發(fā)展舉措只能不斷產(chǎn)生有缺陷的結(jié)果。

    幸好，我們有辦法戰(zhàn)勝這些弊病，使得企業(yè)能夠創(chuàng)建健康的流程，以培養(yǎng)未來所需的領導人。

    權(quán)力病

    

    領導力發(fā)展遭受的第一種弊病是，主管帶著控制、占有和權(quán)力導向的思維來對待它，而不理解分享責任的必要。

    看看這種弊病是如何影響一家典型的跨國公司的。這樣的公司往往要求為其分散的運營配備區(qū)域性領導人，即監(jiān)管公司多個業(yè)務事業(yè)部的高級經(jīng)理，還有同樣位高權(quán)重，負責各個業(yè)務事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部以及公司總部中不同職能的高級主管。在這種復雜布局中，很容易發(fā)現(xiàn)有多個權(quán)力中心掌管領導力發(fā)展活動，缺乏總體協(xié)調(diào)。

    這就是不久前某大型制造商面臨的情形。該公司強大的全球產(chǎn)品業(yè)務單位產(chǎn)生了強勢的事業(yè)部領導人，而公司的技術傳統(tǒng)與以嚴格著稱的財務控制，同樣在技術和財務部門催生了很有影響力的 經(jīng)理人 。

    該公司的領導力發(fā)展方式反映了它的文化。公司CEO對領導力發(fā)展很熱心，但這種熱心是表面的——很快，他找到一個管理專家，專家說的話正是他想聽的：他（這位專家）愿意擔任公司的“領導力CEO”，建立起相應的工作傳統(tǒng)。然而，公司事業(yè)部和業(yè)務總裁們卻謹慎地控制自己在領導力發(fā)展舉措中的參與度，只當對自己的業(yè)務單位有利時才加入。

    而 人力資源 高級副總裁卻是個傳統(tǒng)的人事管理專家，擅長處理勞資關系，但不精通領導力發(fā)展。結(jié)果，每當建立領導能力方面取得成功，他就感受來自領導力主管（即“領導力CEO”）的競爭壓力。這些成就被看做是領導力主管的勝利，這位人力資源主管就開始向領導力主管隱瞞關鍵信息，比如所發(fā)現(xiàn)的公司內(nèi)部高潛質(zhì)經(jīng)理的姓名以及可以為公司下一代領導人提供發(fā)展機會的關鍵職務空缺。

    這樣，該制造企業(yè)“誰掌管，誰就有權(quán)力”的思維造成了CEO脫離外界，直線經(jīng)理的參與時斷時續(xù)，人力資源部門內(nèi)明爭暗斗，一大批未來領導人不知道公司對自己的期望是什么，不知道該發(fā)展什么樣的領導技能，并且不能將公司領導力項目的目標跟自己的業(yè)務重點相聯(lián)系。

    可想而知，該公司的領導力發(fā)展活動是短命的。不久，CEO、那位管理大師（領導力CEO）、人力資源高級副總裁均遭解雇，領導力CEO也回去搞學術研究了。

    看到這個案例中的混亂情形，人們很自然要問，企業(yè)中領導力發(fā)展的責任應該歸屬于誰。

事實上，這是個錯誤的問題。資源，特別是人力資源歸誰所有，是一種舊式思維，不能反映當前企業(yè)生活的現(xiàn)實。

    發(fā)展人才歸公司CEO管轄，乍看順理成章。這種方式的最佳實例是通用電氣在杰克·韋爾奇當政時期的做法。關于公司的500名最高層主管，韋爾奇對公司各個業(yè)務的總裁做過這樣的評論：“人才是我的，你們只管來租用。”但是，如果光是CEO負責發(fā)展新領導人，就既不切實，也不理想。他們不僅缺乏發(fā)展人才的經(jīng)驗，而且往往只接觸到潛質(zhì)最好的人員，而極少了解成長中的基層領導人。此外，CEO一般都是事務繁重，也難以為此花費足夠時間。

    而直線經(jīng)理則熟知自己的下屬，并且看到他們在日常工作壓力下的表現(xiàn)，當然是他們最清楚誰有擔當領導的秉賦。但是，只根據(jù)某人管理某個項目、部門或業(yè)務的能力，也不一定能推測他們是否能成功地在公司層次上行使領導力。把領導力發(fā)展的責任交給直線經(jīng)理，也是不夠的。

    專長于人才發(fā)展的人力資源專家通常為企業(yè)設計流程，以識別高潛質(zhì)經(jīng)理，制定接班規(guī)劃。但把領導力發(fā)展的工作歸屬人力資源部門管轄同樣造成復雜情況。比如，在高度分權(quán)的企業(yè)中，往往是各個業(yè)務單位中的人力資源專家實施符合該單位需要的領導力發(fā)展措施，而這往往跟企業(yè)總體戰(zhàn)略不一致。

    這家制造企業(yè)的例子說明：個人應該為自己的領導力發(fā)展負責。企業(yè)的角色應該是通過給予挑戰(zhàn)性的任務，提供發(fā)展機會。個人必須承擔的責任是：利用這些機會，征詢對自己 績效 的反饋，對自己的前景做出切實的評估。

    產(chǎn)品病 在許多企業(yè)中，領導力發(fā)展努力沒有瞄準公司的戰(zhàn)略目標。就如同面臨復雜挑戰(zhàn)時那樣，企業(yè)往往尋求快速療法，他們將自己的領導力舉措瞄準跟自己實際需要相去甚遠的商業(yè)化產(chǎn)品。換句話說，經(jīng)理人過分關注產(chǎn)品本身，而不是需要解決的問題。

    

    例如，某人力資源經(jīng)理最近在一次為主管舉辦的學習 課堂中，興高采烈地解釋自己剛為公司購買了一套“核心領導力”課程。她希望人們提出一些建議，以便于讓公司的直線經(jīng)理信服課程的價值—可她在這之前就已經(jīng)推出了課程！還有一家企業(yè)大約每隔兩年都要根據(jù)近期的暢銷書，推出新的領導力學習 課程。最近的課程都是根據(jù)倍受尊崇的著作人所寫的知名書籍而設計的，例如史蒂芬·柯維的《高效人士的七個習慣》、彼得·圣吉的《第五項修煉》、詹姆士·柯林斯與杰瑞·鮑拉斯合著的《基業(yè)長青》，以及由丹尼爾·戈爾曼撰寫的《情商》。

    問題不在于這些作者和書籍，他們的確包含了許多偉大的思想。問題在于急功近利的學習 形式濫用了這些著作。就如公司的某位高級主管抱怨的那樣，“大量的領導力發(fā)展項目已經(jīng)遭到企業(yè)內(nèi)部的冷嘲熱諷。我們制定好項目就把它扔給運營單位。接著，我們回頭又來制定新的項目，而沒有把這些思想跟自身業(yè)務的環(huán)境聯(lián)系起來。我們發(fā)出的信息前后不一致。”

    這不是新現(xiàn)象，但現(xiàn)在變成了更嚴重的問題，并可能導致以下情景：

    最高管理層看到層出不窮、互不相干的領導力發(fā)展模型和舉措后，開始把領導力發(fā)展視為一種產(chǎn)品的名稱。他們認為，咨詢公司把這些產(chǎn)品推銷給急于獲取答案的直線經(jīng)理和急于不惜代價幫助直線經(jīng)理的人力資源經(jīng)理。

他們于是不再支持領導力發(fā)展項目，這些項目的聲譽也就受到了損傷。

    最高層的支持減弱后，公司將更加難以建立 企業(yè)文化 ，以推廣精心設計的領導人發(fā)展計劃。在經(jīng)濟不景氣的時候，高層主管決定削減領導力發(fā)展方面的投資。隨之，員工對公司投入領導力發(fā)展冷嘲熱諷。高潛質(zhì)人員對是否要花精力參與發(fā)展項目猶豫不決，有些優(yōu)秀人員甚至離職而去。在這種情景中，沒有人是贏家。

    努力追隨領導力與管理方面的最新思想沒有什么錯。但急于把這些思想“產(chǎn)品化”，會讓經(jīng)理人認為領導力發(fā)展可以一蹴而就。當這種思想的錯誤性暴露無余時，企業(yè)就很容易完全放棄，讓個人在領導力發(fā)展方面自主沉浮，而這樣做幾乎不能讓人們學會什么東西。