前言：

　　對于企業及 企業管理 本質的認知，很多管理者存在誤區，深刻理解者更少。

　　如同數理化經典理論和公式的推導一樣，企管理論其實也是建立在對實踐的歸納和總結基礎之上的。筆者也深知，在素以經驗為重的中國，理論向來被實戰派嗤之以鼻(雖然被學院派奉為圭臬)。

　　不過，放眼世界各大經濟強國，理論與實踐都是被同等看待的，理論甚至可能走在實踐前列，引導實踐(比如當特勞特提出“定位”理論的時候，全世界都還在為4P、USP、品牌形象管理而瘋狂)。

　　筆者很久前就曾醞釀此文，希望借助本人多年的實戰與跨界研究經驗，引發更多的管理者思考企管的理論及應用，避免主觀經驗主義，杜絕理論教條主義。

　　一、企業存在的本質原因是什么？

　　企業存在的根本原因是“滿足各種需求”。

　　比如，滿足人們衣、食、住、行、玩、娛等各種各樣的需求。

　　不過，在中國古代社會，真正意義上的企業幾乎沒有，更遑論對企業科學的認知。以小農經濟為主的古代中國社會，人們幾乎一切生活資料都不需要外購，都可以自行解決。衣服可以自己紡織，糧食本來就可以自己種，住房可以自己蓋(當然也會請親戚或鄰居幫忙)，出行可以步行或者以家養的馬騾代步，至于娛樂，普通百姓則少矣。而且，素以簡樸節約著稱的中國人(不過，現在國人好象又走向了另外一個極端)，一旦要花銀子外購，則可能會有一種罪惡感。

　　下面，就中國商業不甚發達的歷史原因，再贅述一二。

　　歷代朝廷最高統治者視農業為立國之根本，位列“士農工商”第二，手工業與工商業排最末，即便如此，對工商業本質也是嚴厲地壓制、盤剝。此外，儒家先賢們不斷倡導“金錢如糞土”、“富貴于我如浮云”、“萬般皆下品，唯有讀書高”。對于鹽、鐵等普通農民必須外購的商品，也是實行官營(類似現在的國營國企)，真正能夠產生商業的空間，幾乎少之又少(可能也僅有茶葉、餐飲等高度分散難以壟斷的作坊式小商業艱難地生存著)。

　　因此，自給自足的古代中國小農社會，并不適合企業的出現，既無這種需要，也無這種環境，更沒商業人才(無論是國家的宏觀政策，還是微觀需要)。

　　隨著鴉片戰爭的隆隆炮聲，國門洞開，西風東漸，無論主動或被動，整個環境都發生了翻天覆地的變化(如李鴻章所言“三千年未有之大變局”)。

　　之后一百余年，西方社會基本是還在一日千里，而中國依然內憂外患不斷。

　　直到最近30年，當國人真正睜開眼睛看世界的時候，已經在商業社會浸淫上百年的跨國巨頭們，蜂擁而來，不斷圈城據地。

　　閑話少說，再敘企業存在的本質。

　　現代企業的存在，滿足了人們的多種需求。也許，你也可以像古人一樣，自給自足，但是，吃飯你種田、穿衣你紡布、住房你自建等等。

　但是，你這樣做，經濟嗎？值得嗎？還不如外購！提供相關產品或服務的各類公司，既比你更專業、更快速，而且因是大規模批量生產，成本也一般比你自給自足低N多。

　　隨著提供同一服務或產品的企業不斷增多，競爭也不斷加劇，最終形成了各種不同的品牌，人們的生活也就更加地豐富多彩，社會發展日新月異。

　　比如：

　　衣——耐克、李寧、以純、Zara等

　　食——麥當勞、肯德基、真功夫、周黑鴨、俏江南等

　　住——萬科、金地、綠地、萬達等

　　行——寶馬、奔馳、豐田、通用等

　　玩——迪斯尼、世界之窗等

　　娛——網易、新浪、盛大、搜狐等

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　　變革 開放過程中，很多人抓住了機遇，其實就是抓住了這種需求。

　　盡管需求千差萬別，企業千千萬萬，但企業存在的本質目的只有一個——滿足需求。

　　二、企業各職能部門存在的本質原因是什么？

　　企業各職能部門存在的本質原因是“為滿足需求提供資源支持”。

　　如同人有耳、鼻、舌、眼、手、足等功能器官的機理構造一樣，幫助我們完成各種復雜的、簡單的動作或活動。企業的各職能部門也如此，為完成企業的終極目標(即滿足消費者的各類需求)提供各類支持。

　　研發——技術突破、產品開發與設計

　　采購——生產物料、零配件等采購

　　生產——部件生產、組裝、質檢等

　　市場——宣傳、推廣、促銷

　　 銷售 ——終端拓展、鋪貨、經銷商管理

　　售后——售前咨詢、售中解答、售后投訴處理等

　　倉儲——物料、在產品、產成品等管理

　　配送——成品 物流 配送

　　財務——采購、投資、工資、資金等管理

　　人事——招聘、學習 、 績效 考核、員工激勵、勞動關系管理

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　　在這些職能部門運營過程中，需要運用大量的專業知識：技術的、計量的、心理的、經濟學的、運籌學的等等，且各部門都有相應的規章制度，并匯成整個公司的管理制度。

　　當然，企業的行業不同、發展階段不同、規模不同、產品線不同等等因素，會使最終的部門組織架構很大不同。

　　比如，京東商城可能不需要生產部門，而信息部門、倉儲物流部門顯得更重要；淘寶可能連物流部門都不需要，但技術部門會無比強大；華為研發部門、銷售部門可能異常強大，而物流則相對次要(當然，B2C業務現已全面啟動，物流也必須重要起來了)；服裝、家具企業可能生產、設計更重要；廣告公司可能創意部門最重要，其他部門有些甚至可以省略……

　　總之，職能部門是為滿足需要提供各類支持，盡管不同企業職能部門設置完全迥異。

　　三、企業管理的本質是什么？

　　企業管理的本質是“科學合理協調配置資源，更好地滿足需求”。

　　如何協調配置資源，充分發揮現有可控資源效益的的最大化，是企業高層必須認真考慮的現實問題。所謂的企業管理，企業的BOSS、CEO等高層們真正要做的，其實是營造一種適合各自企業發展的氛圍與環境，簡稱“ 企業文化 ”(我稱之為“軟管理”)。無論是任正非之于華為的狼性管理，馬云之于阿里巴巴集團的激情與愿景管理，還是唐駿之于微軟中國的人性化管理，都是軟管理的成功典范。

　　企業規章制度條文寫得再多、再完美，也稱不上是有效管理(我稱之為“硬管理”)，盡管硬管理也非常重要；不過，真正的管理應該更多地體現在軟的方面，應該更多地激勵員工的自主性與榮譽感，應該滲透到全體員工的骨子里、融入到血液中，激發他們的能動性(我們既要創造、容忍各類“技術方面偏執的瘋子”，我們更重視全體員工的文化認同)。

　　理論與實踐都表明，個人的有效管理幅度通常為6—10個人，一般直接管理的以不超過6人為宜。因此，企業日常經營中更多的事情需要分解到不同的部門、由具有不同技能的人分工協作來完成。調研表明，國內員工工作的潛力發揮水平，大部分不到50%，即便表現優秀的企業，也僅達到70%(表明硬管理已經發揮到極致了)，而世界公認的令人尊敬的企業，他們對員工潛能的激發目標是100%！

　　然而，激發員工潛能絕不是規章制度類的硬管理所能完成的，必須源自員工對企業的高度認同，源自對企業文化的無比熱愛。對于一位資深的頂尖技術人員，也許BOSS在員工大會上對其熱情洋溢的由衷肯定，勝于直接獎勵他100萬元；中秋時節公司給遠在家鄉、少人關心的父母寄送一盒月餅，也許勝過直接給員工本人發放價值更高的現金……

　　企業BOSS及戰略決策層更多的任務是營造這樣一種文化氛圍，各職能部門負責人及其他管理者需要深刻理解、既而堅定地執行各種政策，使這種文化落地，最終，感染、影響、激發每一位員工，為著企業的總體目標而貢獻更多的聰明才智。

　　然后，殘酷的現實是，我們在這方面做得嚴重不夠。

　　過去的30年，企管嚴重被忽略，或僅流于形式。一是中國經濟發展太快，機會太多，因此，很多先驅根本不把企業管理很當回事，更奢談精細管理了。二是企業的規模都不算太大，而且部分老板個人的魅力與能力的確無比強大，基本能夠實現所謂的有效管理。

　　雖然各個職能部門，，都會為達成本部門的各種任務而進行著各種管理工作。

　　不過，獨自作戰、部門小利益、以鄰為壑的事實屢見不鮮，更為可怕的是，站在各自獨立部門的立場，此類作法都是合理的。最終，單個部門的理性，造成了公司整體的不理性，甚至畸形。

　　然后，新的時代，新的市場環境，一切都在變化，甚至顛覆。

　　當今時代， 人力資源 作為一種稀缺資源，顯得尤為重要。硬管理都可以相互模仿、借鑒，唯有激發員工潛能的軟管理，才是企業真正的核心競爭力。企業的Boss、CEO們應該明白：站在公司戰略的高度，必須科學合理地協調各部門，發揮1+1 2的作用。整合研發、生產、采購、市場、銷售、售后、人事等各職能部門，更科學、更合理、更高效地滿足消費者需求，勢在必行。

　　以企業文化為精神信仰，以公司的整體利益、消費者的最終利益為基礎，通過各種形式的相互溝通、交流，協調各部門，合理配置資源，激發全體員工潛能，實現企業價值最大化。

　　在實踐中摸索，在理論中研究，理論結合實踐，中國企業管理任重而道遠。