讓每個人都成為管理者，實現高效運營

　　企業根據發展的不同階段和層次，可以分為直線型初級發展階段、職能型的成長階段、事業部制成熟發展階段、董事會制的深化發展階段。經過30年的發展，中國崛起了一大批大中型企業，大部分企業進入到職能型的成長階段，部分企業進入了事業部制的成熟發展階段，僅有少數企業發展到董事會制的發展階段。

         金融風暴讓一大批西方企業紛紛陷入破產倒閉的危機，人們開始反思西方現代 企業管理 體系。有沒有更理想、更智慧的組織能避免類似的災難發生？

　　組織變革百年回眸

　　組織與管理的發展史，同時也是組織創新的演變史。從19世紀的工業文明開始，德國馬克思•韋伯的傳統官僚式組織方式成為管理學理論之濫觴，當時的創新聚焦于組織內部的制度與流程架構。隨著產品與服務的日益豐富，市場作為與組織同時并存的要素，逐步被更多的組織所關注。美國奧利弗•威廉姆森基于交易成本的管理理論，使得組織的創新將更多的精力放在產品革新和服務優化方面。而上世紀80年代組織文化的興起，讓更多的企業開始專注于通過組織內部成員的能力培養來持續提升組織的 績效 ，因此那時的組織創新焦點是通過員工成長和能力素質提升，獲取組織創新的源動力。隨后信息革命的歷史車輪，將組織帶入一個變化與革新的新時代，組織面臨的內外部環境不再是可預測的穩定格局。組織的特性開始從機械性、經濟性向有機性和系統性轉變。這時的創新內涵變得更加豐富和靈活，而圍繞組織轉型與變革的組織創新成為這個時代的新“引擎”。在組織創新中，寶潔公司的“新增長工廠 ”、財捷公司的“創新催化師”設計、惠普的“創新項目辦公室”、李開復及其團隊的“創新工場”等，都是組織創新的典型代表。

　　“零時間”組織

　　企業壯大帶來了組織結構日益復雜,各種指令和信息傳達不通暢,成為企業發展的桎梏。為了解決企業生存與組織僵化之間的矛盾、快速的市場應變速度與繁冗組織層級之間的矛盾、企業規模和組織效率間的矛盾等問題，歷史上先后出現了模塊化組織、價值鏈組織、團隊組織、柔性組織、水平組織、無邊界組織和競爭組織等組織結構，共同的目的就是實現決策過程的無限接近“零時間”。金字塔型、矩陣型、三葉草型、事業部制等典型傳統的組織給人冷冰冰的感覺，人和組織是對立的，即使后來出現的變形蟲組織、學習型組織等讓人的地位有所提升，但并不具有顛覆性。

　　構建出理想的組織結構固然重要，更重要的是讓企業的組織更加人性化，才能發揮每個人的潛能，更高效地制定和執行決策。理想的組織應是一個以人為核心，能夠不斷修正、自我調節、隨機應變的具有“免疫系統”的組織，避免病癥的發生。

　　組織創新四大趨勢

　　1. 由“高度集權”向“下沉分權”的趨勢

　　組織官僚化嚴重制約了企業發展。為了解決這一問題，必須打破層層審批的高度集權組織，增強組織的人性化和靈活性。越來越多的企業通過分權，實現職能下沉，把管理的觸角延伸到每一個員工，讓每個人都成為管理者，實現高效運營。

　　2. 由“僵化固定”到“柔性靈活”的趨勢

　　扁平化的組織結構，強調企業內部的溝通、協作與學習創新，人的地位有所提高，面對市場變得相對靈活，但由于外部溝通的缺乏，應變力仍受到局限。

　　而現代企業往往需要不同部門之間協調，這就要求企業根據不同的項目、重大事件靈活地設立新的組織機構，甚至有可能要求全體員工參與。傳統“僵化固定”的組織模式的弊端日益顯現，而以人為核心的企業“柔性組織”通過“以人為本”的人性化運營及管理，給人以更多的自由和創造空間，充分發揮了每一個人的智慧，因而具有更大的能動性、靈活與應變力。

　　3. 由“組織革命”到“微創新”的趨勢

　　企業從手工作坊發展到有規范和制度的現代企業階段，組織也不斷進行變革。2008年的金融危機背景下，企業面臨戰略轉型的生死關頭，也掀起了“組織革命”的高潮。企業組織架構相對成熟穩定時，卻發現規范和制度造成了本位主義和山頭現象。如果不能打破不同職能部門之間的壁壘，內部的摩擦、消耗將會趕跑所有客戶，低效率將蠶食企業的利潤，甚至拖垮企業。解決這個問題就需要某一個部門組織結構或某些流程的“微創新”，打通組織機體的微循環系統。

　　4. 由“單兵作戰”到“集團軍作戰”的產業聯盟的趨勢

　　我國私營企業平均存繼周期只有7年。其根源之一是在日益國際化的環境下，尚處在發展期的中小企業或新興產業在競爭中無法與成熟的企業巨頭“單挑”，企業的“單兵作戰”將會有越來越多的“殉葬者”。為了扭轉這種不對稱競爭的劣勢，在很多行業甚至跨行業組成產業聯盟，實現由“單兵作戰”轉向“集團軍作戰”。