中國錯過了泰勒、德魯克,但不能錯過特勞特

　　一個時代會誕生一個偉大的理論,它可以讓一個國家變得更加強大!泰勒的工作方法,讓美國成為世界強國;德魯克的管理學,造就了一個物質發達、競爭激烈的社會.如果你,一個擁有遠大抱負的中國企業家,掌握了特勞特和里斯提出的"定位理論",將會使徘徊于低附加值山谷中的"中國制造",變成更富有競爭力的"中國品牌".本期雜志對定位理論的介紹只是一些皮毛,希望以此喚起諸位對這一偉大理論的關注,開創一個偉大的中國時代.

　　我們正經歷著"社會生產率"的第三次革命.

　　第一次革命,是通過弗雷德里克?溫斯洛?泰勒的《科學管理原理》,大幅提升了"體力工作者的生產率".

　　可以說,贏得第二次世界大戰勝利的關鍵歷史人物,并不是丘吉爾、羅斯福與斯大林,而是這個泰勒.

　　正是因為美國全面采用泰勒的"更聰明地工作"方法,使得美國的體力工作者生產率大幅提升,一國產出的戰爭物資比其他所有參戰國的總和還要多.

　　體力工作者的生產率的大幅提升,使得人們工作的時間也大幅縮短,這部分"多出來"的時間,轉向了休閑與教育.教育時間的延長,又催生了一場更大的社會革命-知識工作者以及知識社會的來臨.

　　1959年美國的人口統計顯示,靠知識(而非體力)"謀生"的人口,超過體力勞動者,成為人口的主力軍.這一增長的趨勢一直維持到現在,這就是我們所說的白領社會. 第二次革命,是通過彼得?德魯克開創的管理學.如果沒有管理學,社會不可能容納這么大的知識群體.通過管理,我們不但為各種組織創造出大量的知識工作的需求,還知道了借用組織來提升知識工作者的生產率.

　　德魯克的管理學,大幅提升了"組織的生產率",造就了一個物質空前發達、科技創新層出不窮的社會.以至于在任何一個功能領域,你都可以看到一大群管理良好的組織在展開激烈的競爭.

　　最近幾十年里,商業發生了巨變,幾乎每個類別可選擇的產品數量都有了出人意料的增長.

　　比如,在20世紀50年代的美國,買小汽車就是在通用、福特、克萊斯勒等美國汽車廠商提供的車型中挑選.今天,你要從通用、福特、克萊斯勒、豐田、本田、大眾、日產、菲亞特、三菱、雷諾、鈴木、寶馬、奔馳、現代、大宇、馬自達、五十鈴、起亞、沃爾沃等中挑選. 汽車業的情形,在其他各行各業中都在發生,如何贏得顧客的選擇就成了組織生存的前提.

　　這種"選擇的暴力",只是展示了競爭殘酷性的一個方面.另一方面,是顧客的心智非常有限,顧客心智中最多只能為每個品類留下七個品牌空間.隨著競爭的加劇,最終連七個品牌也容納不下,只能給兩個品牌留下心智空間.任何在顧客心智中沒有位置的品牌,終將從現實中消失.

　　品牌的消失,直接意味著品牌背后的組織的消失,這才是全球市場中不斷掀起的并購浪潮的根本力量.

　　這又是一次史無前例的社會巨變!

　　正在發生的第三次生產率革命,就是通過艾?里斯和杰克?特勞特1969年發現的新的生產工具-定位,大幅提升了"品牌的生產率".

　　總的來看,第一次生產率革命自1880年開始,至第二次世界大戰后達到最高潮,前后共歷70年.

　　第二次管理革命,如果從1943年德魯克著手第一部研究組織的著作《公司的概念》算起,也幾近70年.

　　而"定位理論"自發明至今已逾40年矣!因此,如果歷史可信,在未來的30年里,人類將會迎來一個品牌的時代,品牌的社會!

　　特勞特:競爭就是爭奪顧客心智

　　特勞特的定位理論,認為"戰略就是創建一個有利的定位".無論個人還是組織,都要學會用"定位"這一新工具來建立品牌. 定位Positioning一詞源于"戰略"一詞的定義-針對敵人確立最有利的位置,是 企業戰略 的核心.然而定位并非源自企業內部,只能在外部競爭中找.

　　企業存在的目的是為了創造顧客.不能在外部競爭中有效地創造顧客,就不可能有好的業績. 從這個意義上說,企業內部的運營只是個成本中心, 績效 永遠在外部產生.不能解決外部競爭問題,就不能使企業內部的產出轉化為銷量和利潤.

　　而實際上,不論你身處行業的何種競爭地位,只要選擇正確的戰略形式,確立好戰略定位,同時也能相應地發展戰略定位,使任何一家企業都表現杰出.

　　特勞特與他的合作伙伴艾?里斯也花了20多年,在定位的具體運用上,提出了四步工作法:

　　首先,分析整個外部環境,確定"我們的競爭對手是誰,競爭對手的價值是什么".

　　其次,避開對手在顧客心智中的強勢,或是利用其強勢中蘊含的弱點,確立品牌的優勢位置-定位.

　　再次,為這一定位尋求一個可靠的證明:信任狀.

　　最后,將這一定位整合進企業內部運營的方方面面,特別是傳播上要有足夠多的資源,以將這一定位植入顧客的心智.

　　在《商戰》一書中,他們又根據每個企業在競爭中所處的不同的位置,提出了四種基本戰略形式:進攻戰、側翼戰、游擊戰和防御戰,指導企業去創建和發展定位.至今,四種戰略形式已成為學界和企業界共通的實戰型理論.

　　而采用哪種戰略形式取決于你在戰略格局中的位置.假設顧客心智中有一個戰場,那里的大山頭就是領導者占據的制高點.

　　如果你想穿越這座山,就是在打進攻戰.

　　進攻戰的原則有三個,一是考慮的重點是領先者在市場中的強勢.二是要找到領先者強勢中的弱點,并攻擊.三是在盡可能狹窄的陣地上發動進攻.

　　如果你在山間迂回,打的就是側翼戰.

　　這通常也是最有效、代價小的商業競爭行為.側翼戰的原則也有三個:一是盡量在無人競爭的地區展開.二是戰術奇襲應該成為計劃里的一個重要組成部分.三是追擊同進攻本身一樣重要.

　　如果你在山下盤桓,那么打的就是游擊戰.

　　你要尋找一塊守得住的安全市場,或是領導者懶得進入的一小塊市場.游擊戰的原則也是三點:一是找一塊小得足以守得住的細分市場.二是不管多么成功,也不要使自己的行為像一個領導者.三是一旦有失敗跡象,隨時準備撤退.

　　如果你是占據山頭的領導者,要阻擊競爭對手的進攻,就是在打一場防御戰.

　　防御戰的三條原則是:一是只有市場領導者才應考慮防御.二是有進攻自我的勇氣.三是要時刻準備阻止競爭者的強大 營銷 攻勢. 對中國企業來說,雖然已認識到自主創新、自主品牌的重要性,但在具體操作上仍普遍沿用舊有模式.關鍵原因在于未能分清"運營效益"和"戰略"的區別.

　　中國企業由于生產率普遍還有提高的余地,而運營效益又容易令人短期滿足,因此很容易陷入只看得見運營效益的困境中.但需要警惕的是,幾乎沒有企業能在長時間內憑借"運營效益"贏得競爭(比如日本).

　　最明顯的原因就在于,最佳實踐會迅速擴散,競爭對手可以迅速模仿管理技巧、新技術,投入改進,以及滿足顧客需求的更佳方式.

　　缺乏戰略遠見、一味受到業績壓力驅動的企業,除了一家接一家買下競爭對手以外,別無更好的主意了.而能留在市場上的競爭者,往往只是那些比其他企業維持更長時間的企業,而不是具有真正優勢的企業.