相對于民營企業來說，國有企業確實在一定程度上存在著所有制問題導致的經營者動力不足或者動力扭曲。一些優秀國企的存在和一些業績不良的民企的存在，不能證明所有制問題不重要，但確實證明了管理問題的重要性。

　　 當所有者在位、并且動力足夠強烈之后，企業的管理能力便成為至關重要的環節。一個最典型的例子就是，即使現代資本主義國家的王牌企業英國巴林銀行，也會因為最初一個看似很小的管理漏洞——擔任巴林銀行新加坡期貨公司執行經理的里森一人同時身兼首席交易員和清算主管兩職，而最后導致這家創建于 1763 年、已經光榮地走過 200 多年歷史的世界王牌銀行陷入崩潰。

　　 那么管理的難點在哪里？管理需要像技術一樣持續不斷地創新嗎？時下五花八門的管理新概念，可能已經讓一些兢兢業業、勤奮好學的經理人焦頭爛額：學習型組織、扁平化組織、靈活性組織；資產重組、業務重組、管理重組；全面質量管理、全面過程管理、整合營銷傳播；業務流程再造、管理程序再造、企業資源計劃；利害相關者管理、投資者關系管理、顧客關系管理……有些企業是每個理論都嘗試了，卻都半途而廢。真是應了一句話：世外人法無定法然后知非法法也，天下事了猶未了何如以不了了之。

　　 科班出身和做學問的職業病，導致筆者一度也迷信一些新概念、新思維。但是越是走訪一些實實在在做得好的企業，越發現管理其實很簡單，管理的關鍵，就是把一些最基本的東西做到位。日前筆者到河南 A 集團及其下屬的幾家子公司調研，發現它們并無什么特別的管理秘笈；最深的一點感觸卻是，這家國有企業只是憑借苦干和實干的精神，扎扎實實地堅持把一些最基本的管理工作做到位，從而徹底改變了面貌。

　　 位于河南省新鄉市的 A 集團，是一家有幾十年歷史的國有企業，成立全資子公司之后，其國有企業的產權性質絲毫未變，但是管理卻發生了翻天覆地的變化。

　　 A 集團為了把十分平常的重視知識、重視人才的口號和政策，實實在在地落到企業內部來，都曾遭到很大阻力，但是一旦堅持下去、貫徹到底，最后就顯出了效果。比如，為了整肅勞動紀律，公司出臺了遲到 3 次者解雇的政策。第一位撞上槍口的員工接受不了這個事實，但是新任總經理堅持原則：“是你自己解雇你自己的，我的政策在先，你違規在后”。

　　 在這家企業的廠區和辦公室里，見不到看似無事的閑人，因為有十分明確甚至近乎嚴格和苛刻的崗位職責。在該企業車間的墻上，筆者甚至看到了這樣一句口號：“先做機器人，再做自然人”。這看起來與現在大力倡導的以人為本、人性化管理大有矛盾。然而我們沒有辦法，因為貧窮和落后，中國國有企業就必須在閑散的貧窮人和辛苦的富裕人之間，作出更傾向于后者的選擇。

　　 當然，筆者的用意，并非提倡企業要倒退回 A 集團那樣殘酷、苛刻的管理方法；然而無疑地，從 A 集團的案例中，企業可以汲取一點：把管理落到實處就是最好的管理！

    以現在的觀念來看，管理學家泰羅和科學管理時代的很多做法（例如 A 集團那樣的管理辦法），確實有些過時。但是中國的很多企業、尤其是生產和制造業企業，還需要邁過這一關。過不了這一關，質量就無法提高，成本就降不下來，產品就賣不出去，在市場上就沒有生存能力。在技術、知識競爭力還很弱的情況下，低成本、搶市場，也是中國企業不得不選擇的戰略。當然，筆者希望中國的企業能夠早日走出這一階段，成為高增加值的生產者和市場領導者。

　　 另外，明確的職責、飽滿的任務，把一些看似簡單的管理持久地堅持做到位，對中國企業來說，還有一個附帶卻可能非常重要的好處，就是使工作中的人際關系簡單化，避免“無事生非”。復雜的人際關系和無事生非，已經導致了太多的中國企業和各類組織政令不通、運轉不靈，甚至僵死。

   以明確的任務去充實員工的工作時間，進而把每一步管理切實地落到位，既提高了企業的執行力，也避免了員工之間人際關系的復雜化，這樣，就極大地消除了企業可能因為“內耗”而喪失運行力，從這一點來看，將管理的每一個步驟落到實處，其實是一箭雙雕的事情。