品牌整合（Brand Integration）是近年出現(xiàn)的一種新的品牌定位管理方法，是指為了維持和增強整體品牌競爭優(yōu)勢，企業(yè)一方面把品牌定位管理的重點放在建立企業(yè)旗幟品牌（Flang Brand）上，另一方面又明確旗幟品牌與其他品牌、品牌與品牌之間的關系，使它們能夠互相配合和支持，形成一個主次分明、結(jié)構(gòu)合理的品牌體系。品牌整合主要包括3層含義：第一，企業(yè)要從培育核心競爭力的高度對全部品牌進行戰(zhàn)略定位；第二，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，適度壓縮品牌數(shù)量，優(yōu)先建設旗幟品牌；第三，明確旗幟品牌與其他品牌、品牌與品牌之間的內(nèi)在關系，使它們能夠相互配合和支持，形成一個有機的品牌體系。

 

品牌整合的驅(qū)動因素主要有：企業(yè)內(nèi)部品牌管理混亂；品牌競爭的壓力增大；經(jīng)濟全救化促使品牌的全球化發(fā)展；品牌成為顧客購買信息的重要來源；創(chuàng)建和維持品牌的費用越來越高，迫使企業(yè)集中資源建設旗幟品牌。

 

根據(jù)《財富》雜志的統(tǒng)計，全球500強企業(yè)中，單項產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的有140家，占總數(shù)的28%；主導產(chǎn)品銷售額占總總銷售額70%-95%的有194家，占38.8%；相關產(chǎn)品銷售額點總銷售額70%的有146家，占29.2%。這說明500強企業(yè)品牌的核心競爭力來自最擅長的行業(yè)，而不是面面俱到的多元化品牌。當然，這經(jīng)歷了一個過程。美國企業(yè)大規(guī)模實行多元化經(jīng)營是在20世紀60年代，但是這并沒有給這些企業(yè)帶來滿意的結(jié)果。事實上，不少500強企業(yè)因盲目多元化而一度危機重重，如克萊斯勒汽車公司、索尼美國分公司、西爾斯、惠而浦、施樂等，多元化發(fā)展導致公司資源分散，運作跨度和費用加大，產(chǎn)生選擇失誤增多，結(jié)果致使公司顧此失彼，品牌的核心競爭力受到極大的挫傷。70年代，美國最大的500家工業(yè)企業(yè)中，從事多元化經(jīng)營的占94%，然而這一時期也正是跨國品牌競爭力最弱的階段。

 

自20世紀80年代未開始，一些著名的公司紛紛改弦易轍，開始調(diào)整自己的發(fā)展路徑。韋爾奇即是在此時接任通用電氣總裁職位并開始了對通用電氣的一系列重大變革 ，其中之一便是進行業(yè)務重組，即縮減多元化領域，回歸專業(yè)化，在要做的領域中爭取最優(yōu)，樹立世界性的品牌競爭優(yōu)勢。進入90年代，由于全球經(jīng)濟一體化的迅速擴張，資源相對短缺，特別是高科技產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速，以及企業(yè)之間兼并潮流的興起，促使各國企業(yè)不再單純追求多元化和經(jīng)營規(guī)模的擴大，相反，通過拆分、重組，將不相關的業(yè)務出賣，或變成獨立的公司，縮小企業(yè)經(jīng)營范圍，使經(jīng)營業(yè)務專業(yè)化，品牌單一化。

 

中國也一樣，20世紀八九十年代幾乎所有的企業(yè)都投入了多元化經(jīng)營，如萬科地產(chǎn)，從創(chuàng)業(yè)初期直到最終將房地產(chǎn)作為自己的主導行業(yè)，也曾涉足過貿(mào)易、模特經(jīng)紀人、廣告、展覽、服裝、葡萄酒、百貨等業(yè)務。在經(jīng)歷了多元化發(fā)展之后，國內(nèi)本土留存下來的都已經(jīng)是在某一專業(yè)領域獨具競爭優(yōu)勢的品牌。所以，無論是新興的海爾、聯(lián)想，還是百年老店同仁堂、茅臺，它們發(fā)展的經(jīng)驗教訓告訴我們，要和跨國企業(yè)在自己家門口擺開擂臺一比高低，中國武術對西洋拳，走專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展之路，是絕大多數(shù)中小企業(yè)增強品牌競爭力的必然選擇。