在這樣的思想觀念指導(dǎo)下，我們也親眼目睹了無數(shù)個企業(yè)“家族化品牌”的誕生。諸如：箭牌企業(yè)的“綠箭”、“黃箭”、“白箭”和“箭牌咖啡”，強(qiáng)生公司的“泰諾”、“泰諾林”、“泰諾安”、“泰諾健”，五糧液集團(tuán)的“五糧液”、“五糧春”、“五糧醇”、“五糧神”，圣元乳業(yè)的“優(yōu)博”、“優(yōu)聰”、“優(yōu)強(qiáng)”、“優(yōu)愛”等等。
這些家族化品牌，乍一看，確實(shí)能夠讓你體會到“管理”的痕跡，體會到這家企業(yè)確實(shí)有人管。然而筆者認(rèn)為，這種“家族化”管理恰恰是品牌管理的一大誤區(qū)，我們不僅應(yīng)該避免，更應(yīng)該從中吸取教訓(xùn)。筆者主要從以下三個方面進(jìn)行分析。
家族化品牌會稀釋主品牌定位
在市場競爭中，品牌最怕的是什么？是缺乏鮮明的定位和特性。所以，品牌定位就成為營銷的核心，定位理論及各種定位的方法也“統(tǒng)治”整個營銷界快半個世紀(jì)。
然而，對于一個具有鮮明定位的品牌而言，家族化品牌無疑是一種累贅，在不知不覺中稀釋其定位。五糧液的家族化品牌就是典型案例。
雖然說五糧液和茅臺都是我們的“國酒”，但隨著多年的發(fā)展，五糧液走的路卻與茅臺大相徑庭，走向典型的“家族化”品牌管理之路。它們開發(fā)了很多與“五糧液”相似的品牌，如“五糧春”、“五糧醇”、“五糧神”等，并在檔次上從高端往低端延伸，形成了“家族化”。
然而，這種“家族化”的品牌設(shè)計(jì)并沒有給“五糧液”帶來太多的好處。不同檔次的、相同口味的、而且名字相近的“家族品牌”在很大程度上模糊了“五糧液”的品牌定位，多數(shù)消費(fèi)者開始搞不清楚“五糧液”到底與“五糧春”有什么不同，到底與“五糧神”有什么不同，進(jìn)而把“五糧液”從“中國最好白酒”的認(rèn)知拉下了水。
對品牌而言，消費(fèi)者的認(rèn)知動搖會直接反應(yīng)在利潤上。從每年的財(cái)務(wù)報(bào)告上看，茅臺集團(tuán)的每年凈利潤率通常都在25％以上，而五糧液卻僅僅在12％左右。這就是“品牌家族化”的管理思路帶來的后果。
不過，五糧液集團(tuán)也許意識到了這個問題，近年來它們已經(jīng)開始收拾那些“侏儒”品牌，逐步轉(zhuǎn)向“獨(dú)立品牌”模式，初步推出一系列的獨(dú)立品牌，像“金六福”等少數(shù)幾個品牌也已經(jīng)形成自己的定位和個性。但在筆者看來，這項(xiàng)工程對五糧液而言，任重而道遠(yuǎn)。
家族化品牌難以凸現(xiàn)不同品牌間的差異化
提倡“家族化品牌”的營銷人員，總是一廂情愿地認(rèn)為，消費(fèi)者會按照他們所規(guī)劃的那樣理解他們的品牌。
然而，事實(shí)不是這樣的。那些家族化品牌，在消費(fèi)者的心智中很難形成鮮明的差異化，看上去都差不多。箭牌企業(yè)的“綠箭”、“黃箭”和“白箭”等就是典型案例。
他們自己覺得“綠箭”和“黃箭”是不一樣的，但消費(fèi)者卻覺得“只是包裝的顏色不同罷了”。因此，在實(shí)際當(dāng)中，“黃箭”、“白箭”以及“箭牌咖啡”等品牌就很難代表一個不同的品類。
不過，像五糧液一樣，箭牌也蘇醒了。而且，他們的行動比五糧液更加徹底。在其后來的品牌發(fā)展當(dāng)中，他們完全起用全新的獨(dú)立品牌，并將不同品牌之間的區(qū)隔也做得非常好。比如，“益達(dá)”代表“無糖、防蛀牙”，“朗怡”代表“清爽、輕松”，“勁浪”代表“涼爽、提神”，而SUGUS代表“瑞士糖”，“真知棒”代表“兒童糖”等。
大家從他們的獨(dú)立品牌就能清晰地看到，使用一個非家族化的品牌，對于戰(zhàn)略規(guī)劃而言是多么的順手。我們可以假設(shè)：假如箭牌沒有走獨(dú)立品牌之路，而非要用類似“粉箭”、“紫箭”這樣的名字來代表瑞士糖、兒童糖等，你會怎么想？是否覺得還是像個口香糖呢？所以，不要試圖在家族化品牌之間形成鮮明的差異化，更不要試圖用家族化品牌來代表不同的品類。
家族化品牌一損必將俱損
熱衷于“家族化品牌”的人們也有這樣的假設(shè)：一個強(qiáng)勢品牌會帶動其它品牌，并節(jié)約大量的傳播費(fèi)用，從而使企業(yè)效益最大化。“五糧春”、“五糧醇”、“五糧神”等“怪胎”就是在這樣的思路下誕生的。
然而，在實(shí)際當(dāng)中，這種想法又一次暴露出它的幼稚性，在多數(shù)情況下往往導(dǎo)致“一榮”未必“俱榮”，而“一損”必將“俱損”。
在去年的三聚氰安事件中，以伊利、蒙牛為代表的多數(shù)乳品企業(yè)遭受重創(chuàng)。然而，通過近1年的時(shí)間，伊利和蒙牛的恢復(fù)都比較快，尤其伊利奶粉的恢復(fù)狀況基本達(dá)到了事件之前的水平。但是，與伊利、蒙牛同時(shí)受損的青島圣元乳業(yè)卻一直舉步維艱。
這是什么原因呢？不同的人會給出不同的答案。然而，筆者的答案是跟它們的“家族化品牌”有關(guān)。
圣元前后開發(fā)了“優(yōu)博”、“優(yōu)聰”、“優(yōu)強(qiáng)”、“優(yōu)愛”等一系列副品牌。其中“優(yōu)博”做高檔嬰兒奶粉，“優(yōu)聰”做中檔嬰兒奶粉，而“優(yōu)強(qiáng)”和“優(yōu)愛”卻做相對低檔奶粉，且包括非嬰兒奶粉。
在三聚氰安事件前，“優(yōu)博”的銷量走勢非常好，成為它們利潤的主要來源；“優(yōu)聰”其次，“優(yōu)強(qiáng)”、“優(yōu)愛”卻沒有太大起色。然而，三聚氰安事件發(fā)生之后，“優(yōu)博”受到牽連，一下把其它三個品牌也拖下了水。
事件之后，它們雖然做出很多努力，但由于消費(fèi)者的認(rèn)知原因，這四個品牌，哪個也沒有恢復(fù)得那么理想。后來，他們還用“荷蘭乳牛”這個品牌試圖異軍突起，但由于“荷蘭乳牛”是成人奶粉的代名詞，而成人奶粉本身就沒有多少市場，也沒有成功。
在2006年，筆者服務(wù)圣元時(shí)就提醒過他們這個問題，但是沒有人采納我的建議。時(shí)至今日，我們假設(shè)當(dāng)時(shí)圣元聽了筆者的話，終止走“家族化”之路，及時(shí)發(fā)展像“特侖蘇”那樣獨(dú)立品牌，會發(fā)生什么呢？這次“優(yōu)博”就算受到重創(chuàng)，也不至于影響其它品牌，更不至于“一損俱損”。
所以，筆者在此鄭重呼吁我們的中國企業(yè)，不要再追求所謂的“家族化”管理，不要再把本應(yīng)該代表不同品類和功能的品牌相互扯在一起。一定要適時(shí)發(fā)展獨(dú)立品牌，而且每個品牌一定要代表一個品類、代表一個功能或一個獨(dú)特的價(jià)值，形成一個健康的品牌架構(gòu)，促使一套科學(xué)的品牌管理。
