深陷泥淖的日化巨頭寶潔，意欲卸下重?fù)?dān)。寶潔全球總部近日宣布：“公司計劃出售、終止或淘汰至多100個寶潔品牌，以削減成本并專注于最重要的產(chǎn)品系列。”由于目前寶潔全球“品牌庫”中約有200個現(xiàn)存品牌，此番剝離百家發(fā)展弱勢的品牌，最終將占到公司品牌總數(shù)的約一半。
盡管寶潔方面并未公布淘汰標(biāo)準(zhǔn)，但21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者獲悉，以“年銷售額基本1億美元以下的非核心品牌”作為紅線的說法已在業(yè)內(nèi)不脛而走。
8月4日，寶潔中國品牌部負(fù)責(zé)人在給21世紀(jì)經(jīng)濟報道的回復(fù)中指出：“集團總部尚未公布如何集中發(fā)展全球核心品牌的最終計劃，至于哪些會是最終（留下）的70~80個品牌， 現(xiàn)在還無法向媒體公布。”
這已是40天內(nèi)寶潔全球的第二輪品牌戰(zhàn)略大調(diào)整。7月1日，寶潔集團方才宣布對營銷部門大刀闊斧的改革，將原本營銷總監(jiān)一職轉(zhuǎn)為品牌總監(jiān)，營銷部門也被重新命名為“品牌管理”部門。不僅如此，新擴容的品牌管理部將被整體集中到寶潔的全球業(yè)務(wù)部中，取代原本拆分到各個區(qū)域的設(shè)置理念，此舉也被視為寶潔管理權(quán)限回收、向總部上移的信號。
接連推出的重大調(diào)整能否達(dá)成寶潔自我救贖？國內(nèi)日化專家馮建軍表示，寶潔這樣的龐然大物要掉頭勢必會有很大慣性，調(diào)整所需時日很長，如今這些改變對寶潔全球的促進(jìn)并不會立竿見影。“在寶潔內(nèi)部，一個中高管理層調(diào)離崗位甚至都需要3-6個月的交接時間，足見其內(nèi)部公司系統(tǒng)和組織架構(gòu)的復(fù)雜性。”
多品牌組合拳的“黃昏”
中國區(qū)的品牌矩陣中，業(yè)界公認(rèn)其最具競爭力的品牌集中于“4+2+1+1”
根據(jù)寶潔公司首席執(zhí)行官雷富禮（A.G. Lafley）近日財報電話會中就剝離品牌一事的解釋，在寶潔公司計劃保留的品牌中，將有23個品牌的銷售額在10億到100億美元之間，14個品牌在5億到10億美元之間，其余品牌的年銷售額則會在1億至5億美元之間。
“（如此的調(diào)整）將令集團的市場推廣、研發(fā)、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈等不同部門同時得益，會創(chuàng)造一個更高速增長、更有盈利能力的公司，它將更加簡化以便經(jīng)營。” 雷富禮直言。
如今寶潔在華共有23個產(chǎn)品品牌，歸入“美尚、健康、家居”三大板塊，這種設(shè)置思路也貫穿于寶潔全球近兩百個產(chǎn)品的“品牌庫”中。
在其中國區(qū)的品牌矩陣中，業(yè)界公認(rèn)其最具競爭力的品牌集中于“4+2+1+1”的分布中——即美尚板塊的“潘婷、海飛絲、舒膚佳以及Olay（玉蘭油）”，健康板塊的“佳潔士、護舒寶”，以及家居板塊中洗滌與嬰童品類的“汰漬與幫寶適”品牌。
這一思路也很大程度上代表了寶潔如何區(qū)隔核心與非核心品牌。“在品牌組合方面，寶潔中國與寶潔全球同病相憐。現(xiàn)階段寶潔中國占全球業(yè)務(wù)總量的十一分之一左右，銷售規(guī)模約為400億人民幣，而上述八大核心品牌貢獻(xiàn)了寶潔中國絕大多數(shù)的收入。”馮建軍指出。“多品牌戰(zhàn)略最終還是服從于‘二八定律’，即80%的業(yè)務(wù)量是由20%的品牌所貢獻(xiàn)的。”
“去弱存強”、聚焦核心業(yè)務(wù)是此輪寶潔品牌清洗的核心理念。寶潔中國方面表示，剝離后留下的品牌每一個都將是戰(zhàn)略品牌，具有增長潛力。 它們將會是各自所在產(chǎn)業(yè)、品類和領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌， 受消費者喜愛的，客戶支持的品牌。
有業(yè)內(nèi)人士向記者表示：事實上，淘汰近半數(shù)品牌是多年來寶潔品牌老化“欠賬”的一次集中清算。 “過去六七年中，寶潔幾乎沒有真正推出像早年飄柔、玉蘭油這樣讓市場消費者眼前一亮的新品牌，產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度不夠。這無疑會直接影響消費者對品牌的忠誠度和購買熱情。”
寶潔方面并不是沒有在新品牌上重金嘗試，然而被寄予厚望的新品牌卻未能在消費市場激起太大反響。以美尚板塊而言，護膚品“海肌源”與洗護用品“卡玫爾”相較于海量營銷資源投入，品牌培育期的收入?yún)s不盡如人意。《化妝品報》稱，在推出不到一年時間內(nèi)，“海肌源”就因為銷售乏力而在2013年末被屈臣氏末位淘汰下架。
馮建軍坦言，寶潔與歐萊雅競爭思路不同，歐萊雅是集中小日化品類，做成了全球最大化妝品公司。而寶潔是最大的綜合日化集團，屬于全面出擊，卻模糊了焦點。“即便如此，寶潔的單品類強大優(yōu)勢正在迅速消失，現(xiàn)在只剩洗護產(chǎn)品有絕對優(yōu)勢了。”
終端收入反映至資本市場。在8月1日公布的寶潔第四財季財報顯示：公司報告期內(nèi)營收201.5億美元，同比下降0.7%。而這樣的銷售增速放緩、利潤貢獻(xiàn)縮水的情況從2012年開始一直延續(xù)至今，其間僅有的幾次利潤佳績，也與公司裁員節(jié)流不無關(guān)系。
新部門與新廣告策略
通過數(shù)字平臺，代表廣告主，自動地執(zhí)行廣告媒體購買的流程
作為美國納斯達(dá)克上市公司，寶潔核心管理層必須對公司運營的不佳成績給出整改法案，否則就有面臨“被下課”的風(fēng)險。總部收緊控制權(quán)與不良資產(chǎn)剝離也因此被提上了議事日程。
記者獲悉，2014年7月1日起實行的新版品牌部調(diào)整方案中，消費者與市場信息部、負(fù)責(zé)公關(guān)事務(wù)的交流中心、設(shè)計部以及前身為市場部的品牌管理部四大部門歸為全新的“品牌管理”部門。這一新部門采取“單點責(zé)任制”，決策設(shè)置從原本的區(qū)域市場集中在全球相關(guān)業(yè)務(wù)板塊中，此舉被認(rèn)為是旨在解決全球性部門和區(qū)域部門職責(zé)的重合部分。
以“成本控制”為總原則的做法，還體現(xiàn)在這家全球最大廣告主的品牌營銷投入走向上。到2014年年末，寶潔公司計劃將70%~75%的廣告預(yù)算用于美國數(shù)字媒體程序化購買。所謂程序化購買，指的是通過數(shù)字平臺，代表廣告主，自動地執(zhí)行廣告媒體購買的流程。這一新興的廣告投放模式主要是通過網(wǎng)絡(luò)實時出售和服務(wù)于特定消費者，業(yè)界尚無大公司如此大規(guī)模鋪開的先例。
“數(shù)字廣告性價比更高，且精確性與可量化性較傳統(tǒng)廣告投放更強，由于相對透明的設(shè)置，也能更好杜絕廣告投放中的尋租腐敗行為，與寶潔‘控制經(jīng)費’的大思路很符合。”前述業(yè)內(nèi)人士指出。
對于寶潔方面的多項品牌戰(zhàn)略調(diào)整，部分業(yè)界人士并未感到同樣樂觀。“目前的大環(huán)境從購物習(xí)慣、競爭環(huán)境等各方面都發(fā)生了根本性的變化。多品牌戰(zhàn)略的黃金年代已經(jīng)過去。龐大如寶潔，內(nèi)部公司系統(tǒng)和組織架構(gòu)的復(fù)雜性超乎尋常，不同區(qū)域市場的差異性非常之大，這也讓策略的推行產(chǎn)生諸多掣肘。”有業(yè)內(nèi)人士指，寶潔在華目前只設(shè)有101個分銷商，在整個俄羅斯市場更是只有兩個分銷商，這在同行中極罕見，這也足見其地區(qū)市場間的巨大差異性。
馮建軍則表示：“若戰(zhàn)略能夠行之有效，政策能否延續(xù)尚待觀察。”
