恒源祥用品牌資產在長三角地區建立了一個龐大的戰略聯盟體系，恒源祥以1200多人的力量控制著100多家加盟工廠、5000多個零售點。恒源祥沒有進行任何資本投資，完全通過“恒源祥”的品牌整合社會資源，就實現了上述經營奇跡。
恒源祥的經營模式
在成功邁出第一步之后，有了經驗的恒源祥也因此有了更加清晰的戰略構思，那就是以恒源祥品牌為核心、構筑上下游戰略聯盟。
恒源祥尋找的合作伙伴，主要是一些生產企業。由于國內產能豐富，這種制造型企業數量很多，但是它們都存在同樣的問題，沒有知名品牌、沒有通暢的銷售渠道，所以產品既不好賣，也賣不出好價錢。但是恒源祥幫助它們解決了這個難題，恒源祥有品牌、有自己的商店，后來又進一步擴大了自己的銷售網絡。
經過一段時間的發展，恒源祥的合作伙伴更多、質量也更高，恒源祥后來發展的部分制造型企業本身也有一定的銷售網絡。此外，恒源祥開始發展零售店和吸納經銷商進入自己的網絡中，這些銷售資源豐富了恒源祥原有的銷售網絡，恒源祥不再單純依靠自己原來的小商店，而是逐漸建立起了一個覆蓋全國的銷售網絡，這個網絡是以“恒源祥”命名的，進一步提升了恒源祥在戰略性合作中的價值和地位。
恒源祥與合作伙伴的合作是典型的雙贏合作，如果沒有合作伙伴，恒源祥的品牌就成了無根之水，無法產生價值。如果，恒源祥自己直接投資辦廠、進入制造業：
一方面，投資很大，恒源祥在20世紀90年代初期還沒有這個資金實力；
另一方面，生產管理也絕非易事。恒源祥在這個陌生的領域內能做成什么樣子，沒有人能未卜先知。利用社會上閑置的生產能力，就可以以更低的成本、更快的速度獲得實際產品，而且不需要承擔投資辦廠的風險。
恒源祥集中精力在品牌建設上，通過加強品牌力量使自己和合作伙伴都獲得了效益。此外，恒源祥通過把銷售類合作伙伴的渠道資源以及部分制造類企業固有的渠道資源集成在一起，形成了一個更加龐大的銷售渠道。這個渠道是恒源祥自己無法單獨建設的，也是那些合作伙伴無法單獨建設的，只能依靠恒源祥整合、恒源祥強力品牌的號召力才能做到。
對于合作伙伴來說，雖然要按比例分成給恒源祥，但是也沒有吃虧。因為，如果沒有恒源祥品牌，他們產品的利潤會低得多，所以他們按照比例分給恒源祥的是“恒源祥”這個品牌的價值，而不是被恒源祥憑空剝奪了自己的利潤。而且，恒源祥能夠建立寬廣的渠道，這個渠道能夠分享給所有的合作伙伴，任何一個合作伙伴想依靠自己本身的力量建立起同樣的渠道，這幾乎是不可能的。所以，合作伙伴分給恒源祥的利潤也可以看成是“渠道租金＋品牌租金”。
恒源祥的經營模式，將制造資源、銷售資源圍繞“恒源祥”這個品牌核心聚集在一起，形成了一個制造和銷售的網絡，恒源祥與合作伙伴實現了雙贏。由于恒源祥控制了品牌，所以其地位不可替代，處于最關鍵的核心位置。
恒源祥的這種模式還有一個好處就是整體的成本低。例如，當一家毛線工廠生意好的時候，一般就會增加設備、增加資金投入、繼續擴大銷售，但是，恒源祥沒有采取這種方法，而是尋找新的工廠，然后讓每一家工廠都共同生產同類產品，每個工廠只做一個產品。如果一個大工廠生產四個產品，或者四個小工廠生產四個產品，其效率就不如四個小工廠分別生產一個產品的效率高。四個工廠合作以后，形成專業化的生產渠道，機器設備長年只做那個產品，在備料、生產成本、生產周期、庫存商品量等方面都可以節約很多成本。而且，恒源祥負責四個產品的銷售，銷售渠道得到充分利用，銷售成本也會大幅度降低。
恒源祥在1998年以前做手編毛線，后來擴展為三大類主要產品，針織、服裝、家用紡織品，在生產和銷售方面都采取了這種做法。恒源祥在擴張的過程中沒有投入資金，完全依靠虛擬特許經營；恒源祥沒有工廠和商店，但是把社會上的幾千家商店和上百家工廠整合在一起，生產企業只做生產，銷售企業只做銷售，恒源祥負責產品研發、質量控制等工作，管理整個加盟體系的正常運轉。
恒源祥的模式之所以好，主要表現為以下幾點：
（1）以品牌為核心，無需投入資本；
（2）運營成本低；
（3）恒源祥居于核心地位，聯盟中其他企業無法對其發起挑戰。
加盟體系中的合作和利益關系
搞聯合體、戰略聯盟本身就是在組織結構與經營模式上進行的偉大創新，很多國家都在做，但一定要走出有自己特色的聯盟之路，只有這樣才能保持聯盟的旺盛生命力。雖然聯合體、戰略聯盟能積聚起龐大的生產力，產生出單個企業難以實現的組合效應、形成規模效益，然而能否有規模效益，關鍵在于建立利益共享機制。
對加盟工廠來說，加入恒源祥體系，產品可以使用恒源祥品牌，銷售可以在恒源祥的銷售體系中銷售，一舉解決了品牌和渠道兩個難題。這些加盟工廠需要付出的“代價”是：向恒源祥支付一定的品牌使用費用。不同的產品，商標的使用費用也不相同，像西服、羊絨衫之類的產品，定價相對較高，每個商標的價格一般為幾十元，一家比較大型的加盟工廠每年支付的商標使用費常常在1000萬元以上。恒源祥體系中的經銷商和零售商，他們雖然也要支付一定的加盟費用，但是獲得了批發和零售恒源祥豐富產品的權利。
恒源祥通過把原料供應商、半成品供應商、制造商、經銷商、零售商全部納入到恒源祥戰略體系中，從而使自己在每個環節上都能獲得加盟費和利潤。
這些原本各自為戰的加盟工廠在恒源祥的產品結構中找到了自己的位置，有了一個共同的名字“恒源祥”，并且將自己置于恒源祥總部的監管之下。不過，恒源祥目前的監管主要還只限于加盟資質的審核和最終產品質量的檢驗，并沒有進入加盟工廠的具體經營過程。加盟工廠的原料采購、設計、定價和銷售，都還是按照市場的要求獨立進行，工廠的操作和質檢流程也都是自行設定的，恒源祥只是每年進行2~3次的質量抽檢。加盟工廠不僅讓恒源祥品牌獲得了現實的載體，也使它的品牌進入了更加廣闊的零售渠道。
在恒源祥，“加工工廠和經銷商的關系非常緊密”。與代工制度不同，恒源祥不從加盟工廠采購任何商品，加盟工廠的產品貼上恒源祥的商標之后直接進入恒源祥的分銷渠道。劉瑞旗曾經說過：“恒源祥‘不但沒有自己的工廠，而且連銷售也不需要自己做’，這些加盟工廠帶來的分銷渠道構成了恒源祥遍布全國的零售網點。”這些零售終端必須在恒源祥總部登記，并按照合同履行相應的義務。
在進入零售渠道之后，恒源祥的產品實現了“品牌零售價值”。恒源祥獲得的收入很大一部分用于“恒源祥”的品牌建設。劉瑞旗說過：“如果我們有4個工廠，每個工廠都需要1千萬的廣告費，就是4千萬。但每個企業得到的回報還是1千萬，因為是自己做自己的品牌。現在4個工廠都跟恒源祥合作了，它們把這1千萬全都交給了恒源祥，恒源祥用3千萬去做廣告。對單個工廠來說，用了一個價值3千萬的品牌就相當于賺了2千萬，虛擬的2千萬。我們的利潤就這樣產生了。”也就是說，單個工廠花了1千萬，做了3千萬的廣告，相當于賺了2千萬的廣告費，而恒源祥則賺了1千萬的現金。
為了達到戰略聯盟的協同效應，恒源祥采取了很多措施避免體系內的過度競爭，例如，恒源祥通常只會把一類商品交給一家工廠生產。除了部分西服和休閑服飾工廠外，其他的工廠之間基本沒有直接的競爭。
恒源祥經營模式中的一個獨特之處就是：恒源祥做什么樣的產品，并不完全是由恒源祥決定的，有時候是由恒源祥的其他合作伙伴決定的。例如，經銷商根據對市場觀察和把握的情況來選定產品款式，然后由恒源祥的加盟工廠生產，經恒源祥檢驗合格后貼上“恒源祥”商標銷售。這種做法使聯盟體系內的各方都能利用自己的市場信息，整個體系更有彈性，而恒源祥也不用擔心自己被架空，因為產品最終要貼上“恒源祥”的商標，這個環節由恒源祥控制。
在產品線擴張時，恒源祥只做跟“羊”有關系的產品，例如，服飾、家用紡織品、襪業等系列產品，而跟“羊”沒關系的產品就不做。這種擴張策略可以充分利用“恒源祥”的品牌，再通過對新產品線的成功運作進一步豐富“恒源祥”的品牌內涵。
恒源祥經典的MBO
MBO就是打工的人把老板擠走，自己當老板，所以，MBO深受企業中高級打工仔的歡迎。恒源祥是上市公司萬象股份的下屬公司，后來上海世茂投資成為萬象股份的第一大股東。世茂投資一入股，就為恒源祥聘任了新的總經理，劉瑞旗被降為副總經理，面臨被邊緣化的危險。對于挽救了恒源祥并領導恒源祥發展壯大的劉瑞旗來說，顯然是不公平的。
正如劉瑞旗在1991年在上海碰壁之后，才在無錫找到更合適的合作伙伴一樣，戰術上的挫折有時為戰略上的更大勝利提供了條件。世茂投資的入主也為劉瑞旗提供了MBO的機會，因為世茂投資作為專業化的地產商，對萬象股份原有的非地產項目缺乏興趣，因此有意將恒源祥等非核心業務從上市公司剝離出去。
面對這個機遇，劉瑞旗啟動了MBO計劃，他設計的MBO方案是：先委托黃浦區國資局下屬的新世界集團從萬象股份收購恒源祥，再由劉瑞旗原價購入，而劉瑞旗的收購資金來自于恒源祥戰略聯盟中致富的戰略伙伴的借款。對這些戰略伙伴來說，借款給劉瑞旗無疑是一筆很好的投資，當劉瑞旗入主恒源祥之后，他們得到的回報不會局限于一點利息，這又是一個雙贏的合作。
2001年1月9日，新世界集團與萬象股份簽訂轉讓恒源祥品牌以及7家相關子公司的協議，轉讓價格為9200萬元。2001年2月23日，劉瑞祺注冊成立恒源祥投資發展有限公司，與其戰略合作伙伴一起，以9200萬元收購賬面價值只有4000多萬元的恒源祥品牌及7家相關子公司。收購完成后，劉瑞祺持有恒源祥51%的股份，3位合作伙伴占39%，黃浦區國資局占10%。此后，劉瑞旗繼續收購黃浦區國資局持有的恒源祥股份，比例增至61%。恒源祥的MBO使得國有資產100%退出，民營股東以現金一次性支付，而且新公司很快就還清了MBO所籌資金，公司發展穩健，品牌得以持續。恒源祥的MBO無疑是MBO中的杰作。
恒源祥MBO模式具有不可復制的特點。
（1）恒源祥是一家“小企業”，符合當時“抓大放小”的指導原則，如果劉瑞旗領導的是上海汽車公司的話，他就不會有MBO的機會；
（2）劉瑞旗在恒源祥的發展中起了舉足輕重的關鍵作用，由他來MBO，能夠得到各方的認可和支持；
（3）如果不讓劉瑞旗來MBO，其他人或其他機構收購恒源祥之后，不一定能讓恒源祥還像以前那樣成功；
（4）劉瑞旗憑借自己在戰略伙伴群體中的歷史地位，以及未來恒源祥老板的地位，能夠使戰略伙伴樂于借款、敢于借款。
最后，我們再詳細地談一談恒源祥MBO成功的第三點，即“如果不讓劉瑞旗來MBO，其他人或其他機構收購恒源祥之后，不一定能讓恒源祥還像以前那樣成功”，這一點對劉瑞旗的成功收購有重要影響。
一個成功的企業家要想做到“不可替代”，不僅要依靠其經營管理能力，還要依靠微妙的內部人事安排和一定程度的“管理混亂”——不能太亂，太亂了，自己也會駕馭不住的，企業也會失去競爭力。這必然會造成企業內部管理不規范，因為一旦規范了，就容易“被替代”。
如果企業家沒有給企業帶來利益而這么做了，性質就變了，這時，我們更應該將批評的矛頭對準整個機制，因為這個機制除了“不會激勵”這個缺點外，還有一個缺點就是不會監督。在激勵和監督乏力的情況下，MBO就變得尤其重要，由那些將企業帶向成功的高層管理人員來MBO，是所有不好的方案中相對最合理的方案。
如果能夠順利完成MBO，就應該立即改善內部管理，使管理規范化，由“人治”向“法治”過渡，這樣，管理團隊的整體水平也提高了，授權也增加了；如果不能MBO，那誰來接手日子都不會好過。我們看到很多成功企業在更換主要領導人后，業績突然一落千丈，原因就在于此。除非組織部門派一個“能力高出很多”的人去接手一個成功企業，但是企業家資源是稀缺資源，不是什么人都能管理好企業的。
