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    百戰歸來,清大EMBA再啟程

    家樂福中國區六年間的財務戰略得失

    財務稅收 42

    “即使是我們認為最好的結果,從不同角度看待時也可能不完全令人滿意。”8月25日,家樂福中國區CEO羅國偉在接受《中國經營報》記者采訪時以這句話回顧了他在中國區的6年執政生涯。

    一切源自一紙調令。8月23日,家樂福集團董事長兼首席執行官Lars OLOFSSON(羅盛中)宣布:從2012年4月起,Thierry GARNIER將接替羅國偉(Eric LEGROS),擔任家樂福大中華區總裁,負責中國大陸和臺灣市場。羅國偉將擔任家樂福集團執行董事,全球商品部總裁,負責食品和非食品產品業務。這意味著,羅國偉還有將近半年時間為其中國區CEO的崗位畫上句號。

    咨詢顧問當老總

    “羅國偉在中國任職6年,此次晉職總部將會更好地發揮他在零售業的領導力,尤其是對商品業務的豐富經驗,必將有利于進一步推動家樂福全球業務的發展。Thierry GARNIER現任家樂福國際發展市場執行董事,熟悉新興市場的發展業務,將會繼續推進家樂福在中國大陸及臺灣市場良好的發展態勢。”針對此次人事變動,家樂福中國表示。

    家樂福相關工作人員再三強調,此次調任是“promotion”(晉級)而并非外界猜測的因業績不佳而被家樂福集團打入冷宮。在此之前,羅國偉名片上的頭銜是集團副總裁、集團管理委員會成員。

    進入家樂福之前,羅國偉曾經在CEGOS企業管理顧問公司擔任顧問。多位家樂福內部人士對記者表示,顧問的從業經歷使得羅國偉在家樂福中國區執政期間,體現出一位戰略咨詢人士特有的思維模式。

    “顧問的職業生涯使得羅國偉管理思維偏向財務化。羅國偉上臺期間推出了一系列計劃,比如費用縮減、成立CCU以及新的商品概念都是以財務為導向的。具體表現為,當銷售額提升時,相關費用就多給一些,銷售下滑時,費用就會相應減少。不過對于零售業來說,一些費用是沒有辦法減少的,一味縮減開支將影響到企業長久的競爭力。”商泰網董事總經理馮駿告訴本報記者。馮駿為家樂福效力12年之久,曾經擔任家樂福城市采購中心(CCU)采購總監。

    “家樂福高管上任,一般分為三個階段。首先是觀察期,其次制定計劃,最后是實施計劃。2006年羅國偉上任時,剛開始的半年時間基本上沒有動作,這是他的觀察期。2006年后半年到2007年初,家樂福開始動作頻頻”,馮駿對記者表示,其中最主要的就是削減開費用劃和成立CCU。

    減少門店人員數量和節省能耗成為削減費用計劃的主要內容。據悉,家樂福內部有300多頁的文件來詳細闡述了節省費用計劃。“2007年-2009年,家樂福門店平均員工數量由原來的350人-400人縮減到220人-250人,以收銀線旁的保安為例,以前的話是三個保安,現在有可能只有一個”。馮駿告訴記者。

    誠然,從財務角度,節省費用計劃達到了目的。馮駿表示,通過費用節省,羅國偉使得家樂福中國提升了兩個點的凈利潤。對于利潤微薄的零售業來講,這是一個很可觀的數字。

    在馮俊看來,羅國偉的“顧問思維”還體現在,他密切關注能夠產生直接收益的部門或者項目,對輔助性的東西關注較少。“以巡店為例,羅國偉每次巡店重點看的是賣場和倉庫,而對于機房、停車場等很少去看”。

    是非成敗CCU

    對羅國偉而言,CCU(城市采購中心)是一個無法回避的話題。在羅的推動下,CCU取代了家樂福以前的區域采購中心而成為城市采購權利的核心。在戰略層面,正是因為CCU的成立,家樂福結束了執行了數十年的“店長負責制”,開啟了中央集權之路。

    對于CCU的成立,業界流傳的一種說法是,家樂福退出韓國、日本后為了安置這些撤離的高管而設立的部門。不過,在家樂福內部人士看來,CCU的成立與羅國偉的執政思維是一脈相承的。

    “家樂福的盈利可分為前臺利潤(商品差價)、后臺利潤(銷售返點)以及中臺利潤(堆頭、促銷費用)。由于市場競爭激烈,通過提高售價而增加前臺利潤或者向供應商征收更多返點來提高后臺利潤是不可能的,因此只有在中臺利潤上下功夫。在成立CCU之前,所有的海報、促銷都由店長來負責,其中的利潤截留在了門店。而CCU成立之后,將上述權利回收到了CCU,中臺利潤相對透明化,家樂福中國區總部的利潤也因此有所提高”。一位不愿具名的家樂福前任中層告訴記者,“CCU戰略是不錯的,其效果也相當顯著,CCU的成立至少提升家樂福中國區利潤將近三個點”。

    不過,由于CCU取代了原有區域總部的部分角色,將采購重心下移,使得采購人員數量激增。而采購人員的數量增加意味著費用和支出的增加,為此家樂福不得不從門店上調人員到CCU。“CCU的成立進一步壓縮了門店的人員,以前門店的一個處平均有15個員工,現在平均只有6個。”家樂福一位店長告訴記者。

    另一方面,家樂福在變革 過程中將店長權利收回同時卻仍然讓他們承擔過于稱重的壓力。“職責權利是相匹配的,一旦彼此不夠均衡,便容易出現問題。家樂福在進行這項變革 的時候沒有一個系統的規劃,考慮到全面的問題。”家樂福中國區原拓展總監、第一零售網總經理丁利國對記者表示。

    因此,家樂福推行CCU,加強中央集權的代價是一批資深的店長離職,員工士氣低落。據不完全統計,從2009年12月至2010年5月半年時間里,共有5位店長離職,這被業內解讀為“收權后遺癥”。

    羅國偉的“遺產”

    剛剛過去的一年對家樂福來說頗多坎坷。這一年,中國家樂福銷售額被業界黑馬大潤發所超越,從而跌落銷售冠軍的寶座。另外,由于家樂福過于依賴供應商通道費用的模式使得零供關系日趨緊張。

    可以看出,羅國偉也在努力消弭種種不利影響。為了擴大盈利空間,家樂福積極開展農超對接項目。就在不久前羅國偉透露,家樂福將在上海建立全球的果蔬貿易公司,將把總部設在西班牙的專業從事蔬菜和水果貿易的蔬果貿 (SOCOMO)公司引入中國,將中國農產品銷售到歐洲。

    在零供關系方面,近期家樂福上海總部負責政府關系的高層與中國商業聯合會零供關系調節平臺的相關負責人展開會晤。“家樂福方面已經向供應商伸出了橄欖枝”,參加會談的中國商業聯合會零供調節平臺組委會副主任姚文華告訴記者。

    盡管羅國偉力圖扭轉局面,但留給他的時間不多。而羅國偉的繼任者,Thierry GARNIER將面對更大的挑戰。

    “家樂福CCU成立以后,大量有能力的店長離職,員工氣勢低落,供應商怨聲載道。羅在其任期之內已經將家樂福現有模式下的潛力幾乎發揮到盡頭。Thierry GARNIER要在現有模式下持續增長已不可能。而一旦進行戰略轉型,短期內業績下滑豈是法國總部所愿意看到的?”商泰網董事總經理馮駿告訴記者。

    對話羅國偉

    《中國經營報》:執政家樂福中國六年來,請你對自己的業績做一個評價。

    羅國偉:六年來,家樂福中國區的銷售額由2006年的248億元增長為2010年底的420億元人民幣,門店數量由2006年的100家增加到現在的近200家。我想說,這不是我一個人的成績,而是家樂福中國團隊一起努力的結果。6年來,我和我的團隊一樣,每一天都在努力,為全國的消費者提供更好的服務,為供應商提供更好的平臺,為合作伙伴創造更好的效益,為社會創造更大的價值。

    《中國經營報》:你對自己的決策最滿意的是什么?

    羅國偉:我想引用一位著名企業家的話來回答你的問題:即使是我們認為是最好的結果,當我們從不同的角度看時也可能不完全令人滿意。我們總能找到進步的空間并發現比最好更好的結果。

    讓我們以這句話共勉。

    《中國經營報》:你目前手頭正在做的事情有哪些?到你卸任為止,您能完成這些工作嗎?

    羅國偉:一直以來,節能降耗、食品安全、農民直供、改善零供關系、本土化經營等等都是我們工作的重點。這些工作不會因為我的離開而結束。

    《中國經營報》:在未來幾個月時間里,你除了做一些交接工作之外,還有什么打算?

    羅國偉:未來幾個月的時間對我來說更加寶貴,除了交接工作,我還要繼續做好“中國人”,做好中國企業應盡的責任。

    《中國經營報》:你是什么時間得知您被提升為全球董事的,當時有何感想?

    羅國偉:我知道的時間比你稍微早一些。

    我深深地熱愛著中國這片土地。在華工作的這段經歷將永遠銘刻在我的腦海里。這將是我記憶寶庫里的最珍貴的一筆財富,歷久彌新。

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