很多人把預算理解成財務部門的工作，只是由財務部門編制一些計劃，做一些考核，這是不全面的。全面預算應該從兩個維度來理解和分析其對企業管理和經營決策的作用。
一方面，全面預算是目標管理或戰略管理的一項工具。企業的戰略往往是宏觀的，企業戰略將落實在每一個經營周期的經營目標上，目標就是圍繞戰略的一組相對具體的、可測量的指標。企業一個時間的經營目標相對企業戰略而言是相對具體的，但只能從企業日常經營和業務的幾個維度提出指標，如：實現多少銷售額、打造什么樣的人才團隊、研發多少新產品、提升客戶滿意度到多少等。每一項目標和活動的執行，都會受到范圍、時間、成本、質量等因素的制約，也就是需要在這些因素間求取平衡。全面預算就是一種圍繞相關目標和指標，逐層分解和細化，最終將一個目標分解成一組可測量、可驗證的經營活動相關數據的工具。因此，全面預算是戰略管理的一種工具，負責把企業的戰略和目標落地成為具體的業務指標。
另一方面，全面預算的執行過程也是企業內控制度中的重要一項內容。可以通過預算把周期較長的指標按需分解到適合管理和控制的長度，如按月度、季度考核不同的指標。從而加強了經營過程中的監控職能，提前預知可能存在的風險。
從上述兩個方面來看，全面預算的起點是企業的經營目標，過程是監控，特別是收入、支出的監控，最終結果是通過數據來分析目標的完成情況、過程的執行情況和最終的結果是否達成。整個過程都和財務緊密相關，然而，全面預算和傳統的財務軟件又是有著本質的區別的。
首先，預算管理的主旨在于落實企業的經營目標，以經營目標的實現為導向，通過歷史數據和預測來前瞻性的規劃企業各項活動的資源，包括人、財、物等。只不是最終以貨幣形式在財務上進行反應。而財務管理是以真實的、已經發生的業務為基礎，用貨幣的形式反應每一項活動。
其次，預算管理分解目標時，是以實現目標所需要的人、財、物等資源的量為依據，再折算成相應的收入、成本等數據信息，由財務數據來反映結果。
第三，財務是控制控制、預算執行過程管理的最有效的工具和手段，是企業內控制度的重要組成部分。各個維度的數據和預算指標，從不同的業務口上，最終都有一個統一的匯集點就是財務。預算管理讓財務的過程監管職能得以量化和具體化，不再是簡單的事后核算，升華了財務管理。
隨著客戶對服務品質要求的不斷提升，企業面臨更多的變數，從而經營的風險增大。提前預知風險，動態測算經營成果，過程中有效監控各項業務活動等真實的需求已經比以往簡單的核算領域迫切。
全面預算的應用和選型主要由其自身的特點決定的。軟件和技術本身的微小差異，不是最關鍵的考察點。企業在選型時，應該結合全面預算的特點有針對性的分析。
首先，全面預算由公司的戰略和目標制度開始，無論是自上而下的分解還是采用自下而上的匯總，其核心是圍繞經營目標的實現。而企業的經營目標往往會涉及到多各部門，需要跨部門的溝通和協調。因此，全面預算的編制過程需要有一個專門的崗位或團隊來傳達相關目標和溝通協調。全面預算的編制、審批、執行監控、預算調整、預決算對比分析等工作，會在日常業務中經過多次循環和調整，手工狀態下，工作量大，修改和調整時的溝通量大。
其次，全面預算指標體系的建立，如何將指標分解到合適的顆粒度——既能滿足管理的需要，又不額外增加過多的管理成本——是需要積累或借鑒行業內相關企業的成功經驗的。這往往不是軟件的應用問題，從應用軟件本身來分析，原則上，指標的明細程度和維度，不會導致致命的應用故障。但是，過細的指標和過多的維度，一則在實際工作中導致重點不清晰，模糊了焦點。再則，會給相關部門成倍增加管理工作量。因此，全面預算體系的建立，要循序漸進，結合企業的管理水平有步驟的推進。
第三，全面預算的準確性受市場、企業內部、歷史數據等眾多因素的影響，要客觀分析預算執行過程中出現的各種偏差，并有針對性的進行調整。全面預算是基于企業經營目標，而經營目標本身是種對市場的將來形勢的預估，因此，全面預算本身就是一種預測。此外，企業是否積累了豐富的、可借鑒的歷史數據，也直接影響到全面預算的準確性和明細程度。
第四，企業的管理文化決定了全面預算在執行過程中的嚴肅性和指導性。例如，武漢某大型造船企業，在總廠下達給分廠的各項指標中，在實務中，往往只要憑分廠廠長的批條就可以不經修改預算直接發生，從而導致實際過程中，預算的執行力差。預算編制完成后，關鍵還在于執行過程的控制即和預算相關的管理制度的建設。
第五，全面預算的導入，既是一種工具和方法的導入，更是一種目標管理和過程監控思想的引入。這種思想和方法不受行業和企業規模限制，廣泛適用。每個企業可以根據自身的企業管理特點選擇適當的明細程度和管控力度即可。
因此，全面預算的選型和實施，除了軟件廠商的選擇之外，更多的是要檢查自己設定的目標和企業基礎數據的積累和完整性。
