有一個故事，說的是巴頓將軍視察陣地的時候，注意到每門大炮旁邊都筆直地站立著一名士兵。這些士兵也不清楚他們的職責是什么，長久以來延續的軍令就是如此要求。調查后巴頓發現：最初野戰炮投入戰場時是由馬和騾子牽引的，為了防止它們被炮聲嚇跑，每門大炮邊都安排一名士兵負責牽好馬或騾子。世易時移，野戰炮全部改由機械動力牽引了，騾子和馬早就退出了歷史的戰場，但負責牽引的士兵一直保留下來了，并成為信息的孤島。
你的企業有沒有大炮下的兵？
這里我們談的實際是指企業內部資源梳理的問題。我們走得太快，以至于沒有時間停下腳步來梳理和整合資源。資源整合并非大公司的專利，它包括 “揚長避短”的對內資源梳理，“合縱連橫”的對外聯盟推廣。擁有資源很重要，整合資源的意識和思路更重要。揚棄和縱橫，你也能做到。
隨著競爭的發展，企業運營的環境和內外部條件都變化了，那些大炮下的兵——曾經發揮效用的資源卻沉積下來，變得效用很低甚至效用為負，需要我們靜下心來梳理。藍海戰略的四步動作框架 “剔出”、“減少”、“增加”和“創造”，從某個角度上看也是研究如何揚長避短整合資源的問題。關于內部資源整理，我們還可以用“長板原理”來說明。“短板原理”是大家熟知的了。但在資源相對稀缺的情況下，我們是否真的有必要首先關注企業的短板？“短板原理”關注的是均衡發展，“長板原理”則是換一個角度看問題，關注非均衡發展——拉長你的長板，然后傾斜你的木桶，讓它滿盛更多清冽的甘泉。
在企業發展中，不是所有的經營環節對企業的利潤貢獻率都一樣，利潤往往集中產生于企業組織系統內部某些有競爭力的環節。找到和強化這些環節，配置最優秀的資源，集中和優化關鍵環節以形成相對競爭優勢，從而產生更強大的贏利能力，這就是 “長板原理”。例如《中國經營報》針對新的競爭者，在穩固主力的基礎上開拓新的空間，將采編、發行和廣告能力延伸到相關的雜志社生產，創辦的《華商學院》第一年持平、第二年盈利，第二份雜志《職場》起步良好。2006年與社科院主管合辦英文版《中國經濟學人》，滿足中國沒有可以真正走出去的英文經濟刊物的需要。這里我們談的是企業對內如何整合資源。
企業對外如何整合資源呢？行之有效的方法是締結戰略聯盟。戰略聯盟是不同的經濟實體，為了實現特定的戰略目標而采取共擔風險、共享利益的長期聯合與合作，可以分為垂直聯盟和水平聯盟。垂直聯盟比較常見，通常是同一產業鏈上的上下游資源互補，比如國美和海爾聯合成立國美海爾事業部；水平聯盟是處于不同行業的企業共同分擔營銷費用，聯盟進行營銷傳播、品牌建設、產品促銷，共享資源、共同營銷。例如一家生產刀具的小企業，找到方太、老板、帥康等小家電巨頭，向他們長年提供定制的五件套或七件套的刀具，作為銷售廚房家電的促銷贈品，一年下來，該刀具企業也有了上億元的銷售額。再如，麥當勞快餐和“動感地帶”有什么關系？農夫山泉飲料和TCL冰箱有什么關系？看起來很難有關聯，但它們卻因為精巧的水平聯盟設計而獲得了不菲的聯盟受益?？焖賶汛蟮拿膳?，也是資源整合的典型代表。
羅丹說：生活中不缺少美，而是缺少發現美的眼光。同樣，企業經營中不缺少資源，而是缺少發現資源的眼光。發展需要資源，更需要整合資源的意識和智慧。以揚長避短和合縱連橫為工具的對內、對外資源整合，是助力企業騰飛的有力雙翼。
文章摘自：金超老師《贏利之道——新經濟時代的商業模式創新》系列
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