錢棟玉：新常態下的企業轉型升級路徑

金輪股份執行總裁錢棟玉發表主題演講，以下為文字實錄：

各位消防行業的朋友們，大家下午好。非常感謝主辦方的邀請，今天跟大家做一下關于企業轉型升級的分享。

為什么今天我們分享的主題是新常態下的企業升級轉型路徑呢？因為課題現在顯得非常的迫切。說實話我們中國絕大部分的企業還是傳統企業為主，那么請問最近幾年來我們的企業的價值是在提升還是在往下走呢？可能我們有相當一部分的企業的價值是在往下走，因為除了日常管理企業之外，我也在北京大學、蘇州大學等高校做一些課程的老師，因此也會做一些課題的研究。去年我們跟北大和蘇大，在東莞、寧波、蘇州這三個地方做了一下系統的調研，調研這些地區的產業升級情況如何。結果我們發現很多企業的利潤和銷售額還是在不斷的下降，企業的利潤在下降的時候其實意味著這個企業的價值也在下降。

因此作為一個總結，所有的企業在這一波新常態的機會里面，我們覺得只有兩個選擇。第一叫做被淘汰或者被顛覆，如果你不變可能你就是被顛覆的。所以最近幾年的話是我們做企業十幾、二十年以來危機感最重的一段時間，我們說很多行業，每個企業家都感到非常大的危機感。為什么？因為有被淘汰和被顛覆的可能性。

比如我們在東莞去年調研的時候有一家臺灣人的工廠做的非常好，原來每年做三四個億，一年凈利潤有五千萬。但是從三年前開始它就直線的下滑，意味著他的企業的價值開始下滑。到去年凈利潤只剩下800萬，為什么？因為技術的發展使得他原先的優勢在不斷的降低。他做什么？做金屬零部件從鑄件到零部件的加工，這項原來臺灣人、日本人做的比較有優勢，現在門檻越來越低，進入者越來越多。就是你企業創造價值的比較優勢沒有了。

我們還問了一個問題，什么問題？如果金屬3D打印技術開始工業化使用，你的機會還有沒有？當時我們的林老板他跟他兒子還有他弟弟三個人，他們的汗就下來了，為什么？他沒有想過這個問題。金屬3D打印技術開始工業化，可能他行業還在，但是他企業可能沒有了，這是我們面對的現實。

另外一種可能，我們可以超常規的發展，甚至可能彎道超車，這個時候給我們提供了一個機會。因為今天時間的原因在這里不好舉例子，但是我們跟慧聰網一起投資的兩個案例，就是彎道超車的例子。其中有一家企業我們剛剛投的時候這個企業才做了不到一年的時間，就已經估值一個億了，而且是一個程序員創辦的企業。但我們與慧聰網同時投資了他，他很有價值。半年之后現在估值1.6億，這是最新的估值。

超常規發展和彎道超車對我們來說就是升級轉型的問題。要么選擇在原來基礎上升級，要么選擇轉型或者我轉一個方向，要么選擇同時升級做轉型。比如說現在的金輪股份，一邊升級，一邊做著轉型。

但是我們在去年做研究課題，做調研的過程中反饋出一些問題，這是我們要講的第二點，我們面臨哪些問題。

根據我們調研結果，第一個問題叫做定位的問題，企業接下來如何定位。我是做一個企業的競爭者還是做一個行業的整合者還是做一個行業的跟隨者？

這是第一個問題叫做定位。到底我們在消防行業里面你是如何定位自己？你是做平臺還是做產品或者做某一塊，這叫做定位的問題。

第二個問題叫做盈利模式的問題，怎么賺錢的問題。現在很多企業面臨的困惑是我以后怎么賺錢，為什么？因為現在越來越多的東西開始免費。免費的商業模式越來越多，這是第二個問題。

第三個問題叫做戰略落地的問題，我們遇到很多老板跟我們講我們有很多想法。但是我們不知道怎么樣落地，怎么樣能夠做上去，好像就是漂著，這樣的情況很多。我們調查37.5%的企業有這樣的難題。

第四個問題是績效管理的問題，企業績效水平如何提升，這是屬于內在機會的問題。

第五和第六分別是人才與成本的問題，放在一起是61.5%。

這是我們研究調查出來的問題，我們做了一個總結，這六個問題大概背后是什么問題？我們總結一下就是三個問題，第一是看不清楚，沒有辦法看清未來在哪里。第二是想不到，不知道怎么樣去做。第三做不了，沒有能力去做。

因此我們把三大問題做了總結，第一個問題叫做看不清，我們的發展方向在哪里，這個問題也是我們自己面臨的，機會在哪里。第二個問題是想不到，如何設計現在新常態下我的商業模式。我接下來生意怎么做，我到底現在生意是這么一種簡單的傳統的生意，未來的生意我是不是還可以繼續這樣做。第三叫做做不了，我們公司不具備實施新商業模式的戰略落地能力，不具備實施新模式的組織能力。戰略能力和組織能力現在成為我們很多企業的一個典型突出的問題。

因此我們說這三個問題的本質又是什么？我們把它歸到能力上去，我們企業到底在能力上有什么樣子的差距和問題，所以導致我們這三個問題解決不了。我們說有三大能力的問題，第一大能力的問題是洞察能力，一個企業剛剛創辦的時候它的洞察力主要來自我們的老板，發現商業機會的能力，發現機會在哪里。當一個企業做大的時候它的洞察能力就跟公司的管理層有關系，公司經營層和管理層到底具備不具備足夠的洞察力。

第一個是洞察能力，第二是價值創新能力，第三是戰略與組織能力。提到第二點的時候，就要談到資本的問題，為什么資本要投資你，不是因為你現在能賺五百萬一年，能賺五千萬一年，不是的。資本要投資你，是看到你未來創造價值的能力。我在北大給大家講課的時候經常講一個問題，企業價值的問題，企業價值是什么？叫做企業能創造價值的能力。

其實資本看的是什么？資本要跟你合作，看的也是你創造價值的能力。如果我們發現你價值創造的能力在往下走，請問你的估值會高嗎？或者資本會選擇你嗎？其實不會的。為什么商業模式重要，在于說我們看你這個模式未來他的盈利能力是什么樣，這個能力決定你估值高低，以及你所能拿到投資的可能性。最終邏輯都是回到我們企業的價值創造能力上去。這個就是我們所有的核心，我們叫價值創新與商業模式的創新能力。當企業具備這個能力的時候相應要具備的就是戰略和組織的能力。

因此我們提出來一個邏輯，這也是我們經過不斷的去探索和嘗試總結出來一個邏輯。我們所有核心都是圍繞兩點在做，第一點叫做價值創新，第二點叫做戰略目標。價值創新來自于哪里？來自于系統洞察。我們剛剛前面講了叫洞察力，一個企業他一定要有洞察力。如果沒有洞察力，企業就要到外面去找洞察力，去補充我的洞察力，然后找到我們的價值創新點。我們到底做什么樣的價值創新？

6月份的時候在山東大學百年學堂給山東的企業家們做講座的時候，因為那次非常的榮幸正好跟秦朔先生一起給山東大學做講座，我們講到價值創新的問題。下面坐著一個企業的老板，我就舉了一個例子，今天在這里跟大家做一個分享，今天正好時間還來得及。我們通過洞察發現中國人喜歡喝豆漿，我們發現豆漿市場是一個不錯的市場，這個就叫洞察。請問你發現豆漿這個市場之后，你的價值創新的方法選擇是不是一樣的？比如我們跟王總，我們一起發現了這個市場。請問我們一起做這個市場，大家的方式是不是一樣的？告訴各位，每個企業價值創新的方法完全不一樣。為什么不一樣？比如說我們家祖傳就是會磨豆漿。所以那是在濟南，我擺一個豆漿攤，每天早上賣豆漿，生意做的不錯，我在濟南擺十個豆漿攤，每天早上賣豆漿，這個也叫價值創新，因為我有這個核心能力。但是一年我的目標就是賺20萬，但是我們那天在山東大學下面坐著一個公司的老板，這家公司叫做九陽，九陽老板發現這個商業機會，他搞一個九陽豆漿機，因為中國人喜歡喝豆漿，我做一個機器上中國人回家自己磨豆漿喝，做了一個豆漿機，現在市值150億。

同樣是豆漿這個市場，我們江蘇還有一個企業在徐州叫做維維豆奶，他說我有的資源是什么？就是黃豆資源，所以他做豆奶粉，讓你回家自己泡豆漿喝，這家公司現在的市值100億。

這時候冒出來一個臺灣人說既然我們中國人喜歡喝豆漿，很好，我也要做一個價值創新，我怎么做？這位先生跑到回家找了一圈說我們有什么樣的能力，結果他發現他有一項能力就是開連鎖店，他就搞了一個連鎖賣豆漿叫永和豆漿。針對這一個市場，一個機會，但是因為我們的核心能力不同以及我們的洞察不同，我們所挖掘的市場是不一樣的。這就是價值創新的作用，也是我們企業家的高點。你的企業能做一百萬，還是做一個億，做十億，做一百億，可能最終取決于你的選擇，選擇永遠比努力更重要。

當我們的價值創新的點找到之后，就是商業模式設計問題，你到底如何根據我們的價值創新點來設計我們的商業模式。這是一整套的邏輯。當我們的商業模式建立之后，我們要做的就是找到我們的戰略目標，我們剛剛講了幾種模式。第一種擺豆漿攤，戰略目標就是一年一百萬。搞一個永和豆漿一年就是兩億，搞一個維維豆奶一年目標就是四十億，搞一個九陽豆漿機一年目標就是八十億，你的戰略目標是由你的商業模式決定的，哪怕在同一個市場里。這我們背后的邏輯，我們到底如何去定我們的戰略目標。

我們投資也是一樣，我們投資的時候看第一你在哪個市場里面，我跟王總聊的時候聽說我們這個市場可能是一千億，概念放大一下可能是一萬億。到底你是在一千億市場里面還是在一萬億市場里面。未來你在一萬億市場里面還是在一千億市場里面，這是每個企業家要做選擇。第二個邏輯是什么？在這個市場里面我們要看你的價值創新點是什么。你為什么有價值，你跟別的企業的價值不同的地方在哪里，這是我們做投資人首先要看的。第三你的價值點所對應的商業模式是什么，針對每個價值創新點，我們不同的企業用不同的商業模式他的價值是不一樣。同樣我們在做產業投資的時候我們給的估值也是不一樣的。如果差距大的話可能差十倍都會有。

當我們把我們的戰略目標制定出來之后，我們要建立你的組織能力，這就回到投資的另外一個問題，我們不光看一個企業的市場，看一個企業的價值，創新點，看一個企業的商業模式。我們還要看一個企業團隊、管理怎么樣，這就是你的組織能力。我們的組織能力能不能幫助實現你的戰略目標，這是我們考察的第四個點。

因此我們看一下其實每個企業都是這樣螺旋上升，優秀的企業總是不斷的找到他的價值的增長點。比如像華為，從做代理到做產品，從做產品再做產品升級，從做工業品到做消費品，不斷的找到你增長的曲線。這是優秀的企業所走過的路，否則就會走向衰敗。這是為什么我們中國企業的平均壽命如果加上國營企業是四年，不加上國營企業只看民營企業原來是2.9年，但是最近兩年下滑了，為什么下滑？因為創業的太多，現在只剩下2.7年。

我們的邏輯是這樣，當你在成長期的時候你就要去洞察新的機會。然后去找到價值的創新點，去定位你的商業模式，去做戰略績效管控，從而拉出一條新的曲線，這是我們每個企業家要做的。你要不斷的給企業找到新的發展曲線。

因為時間的原因，今天無法跟大家做太多的溝通。非常感謝我們主辦方給這樣的機會，今天我們就分享到這里，謝謝。