新任片區(qū)經(jīng)理走馬上任、初來乍到，一般也有可能出現(xiàn)這兩種極端狀態(tài)：
一種是新官上任三把火，到任前躊躇滿志，到任后立即投入，風風火火對原有團隊動手術；嚴肅“軍紀”、整頓“軍風”、隊伍精簡、去冗增新；結果可能得罪一幫人，工作難以開展。
另一種是因人地生疏，又重任在身，生怕搞得過激，隊伍會分裂，影響業(yè)績；所以基本不敢或不愿輕易得罪原有團隊成員，走了好好先生路線；這樣做的結果，不需要久而久之，只要十天八天光景，變成了一支一團和氣的隊伍；作為經(jīng)理，以后再想建立威信可能就有些難了。
在此，謹將自己的經(jīng)驗匯編為13個步驟，與更多的朋友們共勉，相信會對朋友們未來的業(yè)務開展、團隊管理有所裨益。
1. 觀察
用眼觀察、用耳聆聽、用心揣摩，看看你的新團隊中有多少人有可能成為你未來的伙伴，看看他們的能力、執(zhí)行力，看看他們?nèi)绾谓勇牶痛虺鲭娫挘纯此麄內(nèi)绾蜗嗵幒蛯Υ蛻簟?/div>
這個階段你面對員工會比較輕松：每天上班不用說太多話，早上上班一聲“早！”，面對請示時，只要微笑著輕輕告訴員工：“以前你們怎么做，可以暫時照做”；其他再多的就可以先省省了。
2. 以顧客身份走訪市場
看看你的代理商的素質(zhì)，看看他們對待你的產(chǎn)品和競爭對手的態(tài)度。
3. 結合指標，看歷史報表
看報表、定期走訪客戶和思考，是片區(qū)經(jīng)理的三件要務。
4. 了解
了解片區(qū)過去兩年發(fā)生過哪些大事，了解你的客戶對銷售代表的評價，了解客戶對你前任的看法，了解客戶的抱怨和呼聲，了解基層網(wǎng)點對他的供貨商的意見。
5. 遺留問題
看看是否存在欠款問題，了解欠款原因；看看有沒有哪些承諾遲遲沒給客戶兌現(xiàn)。
6. 組織會議，聽取呼聲、抱怨、意見與建議
不要做表態(tài)，不急于答復，只是微笑、點頭、記下來足矣；此時才是沉默是金。
7. 建立資源，利用資源；找出你的左右手
如果你公司產(chǎn)品或服務在當?shù)氐目蛻舯姸啵⑶耶a(chǎn)品涉及技術含量，或者是大單產(chǎn)品，建議你最好找到當?shù)卣?15等等機構，關系早建立比晚建立要主動得多；
列出你在當?shù)氐馁Y源清單，隨時準備把他們變?yōu)槟愕拿赓M顧問和智囊團成員。
把你觀察幾天的員工中看似表現(xiàn)不錯有上進心有前途的，找1、2個單獨交流一下，有意透露1、2個不痛不癢的假情報，投石問路，看看隨后幾天片區(qū)里有什么反應，再決定是否重用。
8. 抓住關鍵客戶
一定要透徹理解20/80法則在片區(qū)營銷和客戶管理過程中的應用價值，如果有一天因為調(diào)整不合理的渠道政策時導致大部分客戶“罷課”時，你仍然能夠做到笑傲江湖，說明你已經(jīng)真正抓住大客戶了；當然剩下的事情就是去“抓”他們的心以恢復元氣提升銷量了。
9. 調(diào)整績效考核方法，調(diào)整制度，訂立規(guī)矩
這一步只要走出去，有人就會申請跟你談話，有人就會表現(xiàn)情緒給你看，有人就會不出48小時提出辭職；天要下雨，娘要嫁人，隨他去吧。
10. 調(diào)整隊伍
這一步是你需要酌情而定的了；記住一點，我們招人時都有要求有原則，裁人全看你自己的心里怎么想的了。
11. 合理分工同時授權
給你自己留出時間設計留下來的員工和客戶的激勵手段與策略，再剩下的時間，就該留做思考用了。
12. 培訓
培訓創(chuàng)造和提升生產(chǎn)力的手段與工具；設計一套適合你團隊成員的培訓體系與培訓方式，可以幫你更快見成效。
13. 開展日常工作
整個流程從開始上任到正常運轉，一般需要1-2個月完成，具體時間長短因人因事而異，在此不敢妄下結論。
謹希望上述13點建議能夠對你有所幫助。
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隨機讀管理故事：《分工》
一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準的時間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。
一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準的時間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。
[分析]管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個龐大的機器，那么每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機器才能得以良性運轉。公司是發(fā)展的，管理者應當根據(jù)實際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時做出相應調(diào)整。否則，隊伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工作效率整體下降。
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