集團運作模式影響集團管控模式

集團運作模式五維度（定位、路徑、價值、進化、利潤）如何與集團管控的資本結(jié)構(gòu)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、（子系統(tǒng)規(guī)則）和超邊界經(jīng)營產(chǎn)生映射呢？（如圖）

首先，集團運作模式?jīng)Q定資本結(jié)構(gòu)。集團集團運作模式是集團戰(zhàn)略的具象體現(xiàn)，而集團運作模式的定位掃描了集團內(nèi)部母子公司戰(zhàn)略組合、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略協(xié)同的關(guān)系，也綜合了集團外部利益相關(guān)者之間的關(guān)系，是集團價值訴求、價值層次的集中表達(dá)，引導(dǎo)集團集團運作模式的具體執(zhí)行。定位能否有效引領(lǐng)子公司按照集團的價值取向運作取決于源動力的支撐，從法理的高度進行資本制度的預(yù)埋，影響子公司章程設(shè)計、三會議事規(guī)則設(shè)計、董事會組成等，確保子公司戰(zhàn)略路徑的執(zhí)行、日常運營的規(guī)范，從而達(dá)到保障定位的權(quán)威性、有效性。

其次，集團運作模式?jīng)Q定權(quán)力結(jié)構(gòu)。集團運作模式中的定位、路徑和價值需要權(quán)力結(jié)構(gòu)設(shè)計的支撐。第一，定位能否有效統(tǒng)領(lǐng)集團運作模式的高效運作、引導(dǎo)子公司在集團價值框架內(nèi)運行，不僅需要法理的預(yù)埋、制度的保障，同時需要集團的頂層設(shè)計強化前端控制權(quán)，以母公司強大的控制力保障定位的權(quán)威；第二，集團運作模式的路徑直接體現(xiàn)集團利潤的輸出，涉及集團公司和子公司內(nèi)外部利益相關(guān)者、植入有利于集團價值最大化的交易標(biāo)準(zhǔn)、引導(dǎo)和規(guī)范有利于戰(zhàn)略性子公司交易的促成，需要頂層設(shè)計加強中間控制權(quán)，有效規(guī)范子公司董事會對經(jīng)理層及經(jīng)營體系的制度安排、路徑約束、標(biāo)準(zhǔn)制定，保障路徑中的每一個子公司按照股東的意愿運作。

第三，集團運作模式的價值來源主要依靠總部的價值設(shè)計和哲學(xué)思考，子集團發(fā)揮傳遞功能，對價值進行組織、轉(zhuǎn)化、生成、放大、支撐等，最終由運營單元進行傳遞、挖掘、鎖定、轉(zhuǎn)化和支撐，通過三層次的加工實現(xiàn)集團價值的最大化。如何保障集團價值全部釋放、不受損耗，需要通過頂層設(shè)計從后端控制權(quán)的角度監(jiān)督經(jīng)營層的經(jīng)營過程、經(jīng)營合規(guī)、經(jīng)營效果，發(fā)揮子公司董事會、監(jiān)事會對經(jīng)營層稽查考核的作用，保障戰(zhàn)略的有效落地，實現(xiàn)集團的預(yù)期價值目標(biāo)。

再次，集團運作模式?jīng)Q定子系統(tǒng)規(guī)則。集團集團運作模式的定位、路徑、價值的有效執(zhí)行和落地，不僅需要集團從權(quán)力結(jié)構(gòu)設(shè)計的高度進行強有力的控制和高效強制的協(xié)同，也需要集團設(shè)定子公司的系統(tǒng)規(guī)則，提升對子公司的內(nèi)部控制力，進一步規(guī)范子公司的運作，發(fā)揮各個子公司在集團運作系統(tǒng)內(nèi)的功能性價值。主要從前端—中間—后端三個方面強化子公司內(nèi)部控制的權(quán)利。

前端通過環(huán)境的營造為子公司的內(nèi)部控制框架的制定提供服務(wù)支撐；中端通過法理的約束規(guī)范子公司在內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等5個方面的活動；后端強化子公司董事會和監(jiān)事會對內(nèi)控5要素的審核和監(jiān)督。整體上而言，集團集團運作模式的定位、路徑、價值決定子公司子系統(tǒng)規(guī)則模式的體系優(yōu)化權(quán)和體系固化權(quán)，提升子公司對集團集團運作模式的服務(wù)能力。

最后，集團運作模式?jīng)Q定超邊界經(jīng)營。進化是對原有集團運作模式在產(chǎn)權(quán)關(guān)系、組織關(guān)系、管理關(guān)系、業(yè)務(wù)關(guān)系的梳理，從系統(tǒng)層、制度層、文化層對集團運作模式的優(yōu)化、調(diào)整和更新，可能產(chǎn)生集團運作模式由低階向高階轉(zhuǎn)化的顛覆性效果。集團公司需要站在集團戰(zhàn)略和集團運作模式高度，干預(yù)資源的重新配置、推進戰(zhàn)略的重新協(xié)同、引導(dǎo)能力的重新建設(shè)、牽頭產(chǎn)業(yè)的重新組合等，通過向子公司注入控制力、調(diào)控力提升集團公司的控制權(quán)和影響權(quán)，支撐集團運作模式的順利進化。