專業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈型管控模式案例

中糧集團(tuán)是中國領(lǐng)先的農(nóng)產(chǎn)品、食品領(lǐng)域多元化產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商，主要業(yè)務(wù)包括糧食貿(mào)易、糧食及農(nóng)產(chǎn)品加工、包裝、土禽產(chǎn)、品牌食品、生物質(zhì)能源、金融、地產(chǎn)和酒店。集團(tuán)構(gòu)建了母公司-業(yè)務(wù)板塊（二級公司）-三級公司的扁平化的管理架構(gòu)。中糧集團(tuán)綜合運用進(jìn)取型治理、戰(zhàn)略型控制、運作型內(nèi)控和強(qiáng)化型宏觀管理進(jìn)行差異化設(shè)計，屬于專業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈型管控模式。

一是價值型治理模式。中糧集團(tuán)通過高表決權(quán)的設(shè)計，保障集團(tuán)作為出資人的權(quán)益采取價值型治理模式。集團(tuán)通過按照產(chǎn)業(yè)板塊內(nèi)相似的模式對子公司商業(yè)模式和集團(tuán)運作模式等重大模式的主導(dǎo)設(shè)計，保障出資人權(quán)益的同時，使子公司的發(fā)展模式與中糧集團(tuán)建設(shè)全產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，整合入產(chǎn)業(yè)鏈，在治理維度上側(cè)重于模式主權(quán)型導(dǎo)向的價值型治理模式。

二是戰(zhàn)略型控制模式。中糧集團(tuán)通過制度設(shè)計、運營過程參與和結(jié)果管理，對子公司實現(xiàn)戰(zhàn)略型控制。食品安全是中糧集團(tuán)構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈的一個重要目的，在對子公司的控制上，通過制度建設(shè)和程序規(guī)范，強(qiáng)化對子公司的運營過程的參與和控制，實現(xiàn)對集團(tuán)整體的有效控制，側(cè)重于程序型導(dǎo)向戰(zhàn)略控制模式。

三是運作型內(nèi)控模式。中糧集團(tuán)通過制度建設(shè)強(qiáng)化子公司運營體系的優(yōu)化升級，實現(xiàn)對子公司的內(nèi)部控制，屬于運作型的內(nèi)控模式。集團(tuán)編制了《中糧集團(tuán)風(fēng)險分類指引》，對集團(tuán)業(yè)務(wù)參與的每一個行業(yè)所面臨的風(fēng)險進(jìn)行識別和定義，還建立了風(fēng)險動態(tài)管理機(jī)制，每年年底會展開全集團(tuán)范圍的風(fēng)險重新梳理和評估工作，匯總分析集團(tuán)所面臨的各項風(fēng)險。實行集團(tuán)和經(jīng)營單位兩個層面，在集團(tuán)層面，按照風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度制定標(biāo)準(zhǔn)，按照標(biāo)準(zhǔn)來衡量風(fēng)險的水平。在經(jīng)營單元層面，參考集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)，不同單元還要根據(jù)自身業(yè)務(wù)實踐，制定個性化的評估標(biāo)準(zhǔn)，綜合評價不同風(fēng)險對本業(yè)務(wù)單元的影響。在內(nèi)部控制維度上，側(cè)重于精益型導(dǎo)向運作內(nèi)控模式，

四是價值創(chuàng)造型宏觀管理模式。在宏觀管理模式上，集團(tuán)注重管理價值的挖掘。集團(tuán)主要通過促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈上子公司之間的協(xié)同運作，打造內(nèi)部交易體系和橫向?qū)I(yè)化平臺，來實現(xiàn)集團(tuán)運營效率的提升。集團(tuán)總部還承擔(dān)資金來源和利益輸入的使命，推動子公司的專業(yè)化發(fā)展，促進(jìn)集團(tuán)管控水平的提升。

中糧集團(tuán)通過價值型治理模式、戰(zhàn)略型控制模式、運作型內(nèi)控模式和價值創(chuàng)造對子公司的管控模式進(jìn)行差異化設(shè)計，激發(fā)子公司基層創(chuàng)新。

案例二：中國醫(yī)藥集團(tuán)管控模式

中國醫(yī)藥集團(tuán)是規(guī)模最大、產(chǎn)業(yè)鏈最全、綜合實力最強(qiáng)的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，主要業(yè)務(wù)板塊為醫(yī)藥商業(yè)、醫(yī)藥工業(yè)和醫(yī)藥相關(guān)服務(wù)業(yè)，打造“科工貿(mào)一體化”的醫(yī)藥相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈，采取母公司-業(yè)務(wù)板塊（二級公司）-三級公司的組織架構(gòu)。

一是價值型治理模式。集團(tuán)通過高表決權(quán)的設(shè)計，保障集團(tuán)在子公司出資人的利益，采用價值型治理模式。集團(tuán)對子公司的職能進(jìn)行安排和干預(yù)，建立財務(wù)集中管理體系，是建設(shè)高效管控與融合協(xié)同一體化平臺的主要內(nèi)容，實現(xiàn)了集團(tuán)資金的集中管理，降低了資金成本，加強(qiáng)了對子公司財務(wù)信息的控制，提高了工作效率，切實落實預(yù)算、考核和薪酬的循環(huán)管理，在治理維度上側(cè)重于職能主權(quán)型導(dǎo)向的價值型治理模式。

二是戰(zhàn)略型控制模式。集團(tuán)通過過程的參與和制度的安排等形式，以專業(yè)化能力構(gòu)建實現(xiàn)對子公司的有效控制。集團(tuán)實行一體化運營，利用信息化手段對二級三級公司實行全面管控，及時了解子公司的運營、市場及風(fēng)險狀況。集團(tuán)強(qiáng)化制度建設(shè)和輸出，強(qiáng)化對子公司運營的制度安排和過程參與，在控制維度上側(cè)重于程序型導(dǎo)向的戰(zhàn)略型控制模式。

三是運作型內(nèi)控模式。集團(tuán)通過規(guī)范子公司內(nèi)部運營體系，實現(xiàn)子公司內(nèi)部控制的建設(shè)，屬于運作型內(nèi)控模式。在集團(tuán)范圍內(nèi)開展全面風(fēng)險管理體系建設(shè)，是加強(qiáng)管控的重要手段，在德勤等外腦的幫助下建立內(nèi)控體系，頒布印發(fā)了集團(tuán)全面風(fēng)險管理項目實施方案，改善運營過程中的缺陷，實現(xiàn)子公司運營體系的優(yōu)化升級，在內(nèi)控模式上側(cè)重于精益型導(dǎo)向運作型內(nèi)控模式。

四是價值創(chuàng)造型宏觀管理模式。在宏觀管理維度上，集團(tuán)通過體系的設(shè)計和平臺的構(gòu)建，實現(xiàn)宏觀調(diào)控。推進(jìn)集團(tuán)五大平臺建設(shè)，包括現(xiàn)代物流分銷一體化運營平臺、產(chǎn)學(xué)研一體化科技創(chuàng)新平臺，促進(jìn)內(nèi)部交易的實現(xiàn)。通過搭建橫向?qū)I(yè)化平臺，實現(xiàn)對集團(tuán)整體的專業(yè)化宏觀管理，側(cè)重于平臺型導(dǎo)向價值創(chuàng)造型宏觀管理模式。

中國醫(yī)藥集團(tuán)以價值型治理模式、戰(zhàn)略型控制模式、運作型內(nèi)控模式和價值創(chuàng)造導(dǎo)向宏觀管理模式為原則，集團(tuán)對不同業(yè)務(wù)板塊的管控模式進(jìn)行差異化設(shè)計，而各板塊內(nèi)子公司則定位于基層創(chuàng)新，形成優(yōu)秀的模式后進(jìn)行復(fù)制推廣。

案例三：中國建材集團(tuán)

中國建材集團(tuán)是全球第二大建材企業(yè)，主要業(yè)務(wù)為產(chǎn)業(yè)制造、科學(xué)研究、成套設(shè)備和貿(mào)易物流，構(gòu)建建材產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，集團(tuán)采用母公司-產(chǎn)業(yè)板塊（二級公司）-三級公司三層的管理架構(gòu)。集團(tuán)在管控上，建立并推廣了一套“格子化”的管理模式，形成了集團(tuán)總部、平臺公司和基層子公司的三層管控體系。

一是價值型治理模式。集團(tuán)通過高表決權(quán)設(shè)計，對子公司進(jìn)行制度建設(shè)，保障集團(tuán)作為出資人的權(quán)益。集團(tuán)總部關(guān)注集團(tuán)公司的制度建設(shè)，通過對子公司制度的安排和設(shè)計，來加強(qiáng)對子公司的有效管控和控制，所以在治理模式上，集團(tuán)側(cè)重于價值型主權(quán)治理模式。

二是戰(zhàn)略型控制模式。中國建材集團(tuán)通過制度安排、結(jié)果管理、立體審計和稽核倒逼等形式，實現(xiàn)對子公司的戰(zhàn)略型控制。集團(tuán)不直接參與子公司的運營，以提升運營效率為目標(biāo)，主要通過對子公司戰(zhàn)略制定、重大事項決策、財務(wù)審計和風(fēng)險防控以及績效管理等手段加強(qiáng)對子公司的控制，側(cè)重于效率型導(dǎo)向戰(zhàn)略控制模式。

三是運作型內(nèi)控模式。集團(tuán)通過風(fēng)控工作與生產(chǎn)經(jīng)營的融合，規(guī)范子公司運營體系，實現(xiàn)對子公司的內(nèi)控建設(shè)的管控。自2008年以來，集團(tuán)就按照國資委的要求開展全面風(fēng)險管理工作，通過多年的實踐和創(chuàng)新發(fā)展，目前已經(jīng)建成覆蓋集團(tuán)各級企業(yè)的風(fēng)險管理體系，通過制定風(fēng)險管控制度，集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險管控能力得到明顯提升，同時風(fēng)險管控工作與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動不斷融合，有力保證了聯(lián)合重組和管理整合的順利推進(jìn)，強(qiáng)化了子公司運營體系，側(cè)重于精益型導(dǎo)向的運作內(nèi)控模式。

四是價值創(chuàng)造型宏觀管理模式。集團(tuán)通過平臺構(gòu)建等專業(yè)化能力的建設(shè)，實現(xiàn)對集團(tuán)整體的宏觀管理。集團(tuán)注重平臺建設(shè)，建設(shè)決策支持平臺，加強(qiáng)對運行模式、管理模式和績效指標(biāo)的管理，總部作為決策中心和資源中心，注重子公司協(xié)同運作，實現(xiàn)對子公司專業(yè)化運營的管理。

中國建材集團(tuán)通過對價值型治理模式、戰(zhàn)略型控制模式、運作型內(nèi)控模式和價值創(chuàng)造導(dǎo)向的宏觀管理模式的設(shè)計，在各業(yè)務(wù)板塊內(nèi)設(shè)計相似的管控模式，強(qiáng)化集團(tuán)頂層設(shè)計能力，子公司同時專注基層創(chuàng)新，對各業(yè)務(wù)板塊的管控模式進(jìn)行有效補(bǔ)充和優(yōu)化。

案例四：華為集團(tuán)的管控模式

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，主要業(yè)務(wù)為提供產(chǎn)品、服務(wù)和綜合解決方案，打造較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)建立了母-子-孫的三層組織結(jié)構(gòu)。

一是價值型治理模式。集團(tuán)建立了全球管理體系，確保企業(yè)文化的傳承和業(yè)務(wù)的有效管理，不斷強(qiáng)化基于業(yè)務(wù)流程集成的管理體系建設(shè)，構(gòu)建完整流程體系和全球同一的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，推動組織與流程的匹配，建立清晰的授權(quán)和問責(zé)機(jī)制，強(qiáng)化對子公司組織職能的安排和干預(yù)，使其按照集團(tuán)的意愿進(jìn)行經(jīng)營，在治理維度上側(cè)重于典型的價值型治理模式。

二是戰(zhàn)略型控制模式。華為集團(tuán)通過制度安排和過程參與等形式，實現(xiàn)專業(yè)化能力的構(gòu)建，屬于戰(zhàn)略控制模式。華為在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，在公司內(nèi)不斷強(qiáng)化以客戶為中心、基于業(yè)務(wù)流程集成的管理體系建設(shè)，構(gòu)建了包括運營流程、職能流程和支撐流程在內(nèi)的完整流程體系，通過流程確保公司要求融入到集團(tuán)的各領(lǐng)域業(yè)務(wù)中，通過流程構(gòu)建和組織匹配來強(qiáng)化對子公司運營的控制。

三是運作型內(nèi)控模式。在集團(tuán)內(nèi)控上，華為基于組織架構(gòu)和集團(tuán)運作模式設(shè)計并實施了內(nèi)部控制體系，強(qiáng)化了子公司運營體系的規(guī)范構(gòu)建，屬于運作型內(nèi)控模式。華為集團(tuán)的內(nèi)控體系分為控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督五大部分，同時涵蓋了對財務(wù)報告的內(nèi)控，同時還發(fā)布了企業(yè)風(fēng)險管理政策及管理流程，完善了企業(yè)風(fēng)險管理組織和運作機(jī)制，通過制度建設(shè)，強(qiáng)化子公司內(nèi)部運營體系的建設(shè)，促進(jìn)運營體系的優(yōu)化升級，側(cè)重于精益型導(dǎo)向的運作內(nèi)控模式。

四是價值創(chuàng)造型宏觀管理模式。華為通過平臺建設(shè)等專業(yè)化能力的構(gòu)建，實現(xiàn)對集團(tuán)整體的宏觀管理。集團(tuán)將公司業(yè)務(wù)劃分為企業(yè)業(yè)務(wù)、運營商網(wǎng)絡(luò)和消費者三大運營中心（BG）進(jìn)行運作，將總部職能部門建設(shè)為支撐、服務(wù)和監(jiān)督BG運行的職能平臺，同時在總部層面建設(shè)財務(wù)投資管理平臺，對企業(yè)經(jīng)營活動和投資活動進(jìn)行宏觀管控。公司注重平臺建設(shè)能力，通過平臺的建設(shè)，促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的協(xié)同運作。

集團(tuán)采取專業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈型的管控模式，包括對價值型治理模式、戰(zhàn)略型控制模式、運作型內(nèi)控模式和價值創(chuàng)造導(dǎo)向宏觀管理模式的設(shè)計。針對各業(yè)務(wù)板塊行業(yè)特點和組織機(jī)構(gòu)不同的特點，集團(tuán)以專業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈管控模式為基礎(chǔ)，對各業(yè)務(wù)板塊的管控模式進(jìn)行差異化的設(shè)計，以適應(yīng)產(chǎn)業(yè)板塊的特點。