商業(yè)模式是什么，能幫企業(yè)解決什么問題？
交易結(jié)構(gòu)具體
包括哪幾點(diǎn)？
如何判斷一個企業(yè)商業(yè)模式的優(yōu)劣？
如何優(yōu)化和設(shè)計(jì)企業(yè)商業(yè)模式？
戰(zhàn)略是找到生態(tài)位，找到基本的競爭差異化。戰(zhàn)略是宏觀的，商業(yè)模式是微觀的，商業(yè)模式就是你的生意經(jīng)，有諸多利益相關(guān)方需要處理好關(guān)系，只要有一方不賺錢，這個生意的共生體就會松動，共生體一直在演進(jìn)和演化中，從而形成穩(wěn)定的商業(yè)共生體。要學(xué)會努力去發(fā)現(xiàn)商機(jī) ，發(fā)明過去沒有的交易方式，是商業(yè)模式絕妙的事情。
一、商業(yè)模式的本質(zhì)
最近幾年，商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)起云涌，任何新的做法都與商業(yè)模式有關(guān)。比如：共享經(jīng)濟(jì)、共享單車、農(nóng)村電商、社區(qū)服務(wù)、降維攻擊等。
共享經(jīng)濟(jì)是一種很新的商業(yè)模式，它也代表了未來的趨勢：
一是以技術(shù)為驅(qū)動
不管是滴滴還是現(xiàn)在的共享單車，它們都具備了強(qiáng)大的信息系統(tǒng)。其應(yīng)用里的許多資產(chǎn)：汽車、司機(jī)以及乘客，你會發(fā)現(xiàn)，司機(jī)并不是滴滴自己的，全都是由系統(tǒng)來接觸的；我們和司機(jī)也不熟，也都是由系統(tǒng)來匹配的。
二是即需即供
我們以前買一輛車，是自己的資產(chǎn)。而現(xiàn)在，像共享單車是當(dāng)你需要用時才來用車。這也是一種新的商業(yè)模式。
盡管大家對這些現(xiàn)象耳熟能詳，也聽過很多商業(yè)模式的課，但是對于商業(yè)模式還是既熟悉又陌生。因?yàn)楫?dāng)我們的企業(yè)在探討、應(yīng)用商業(yè)模式時，容易掉進(jìn)坑里，這主要是由于大家對商業(yè)模式背后的一些核心問題、邏輯并不了解。
其實(shí)，對于商業(yè)模式，我們要關(guān)注以下問題：
①商業(yè)模式是什么？
②商業(yè)模式能幫企業(yè)解決什么問題？任何一個好方法，一定是能幫企業(yè)解決問題的。但是，不同的方法，能解決的問題不一樣。
③如何描述企業(yè)商業(yè)模式？
④企業(yè)商業(yè)模式好不好？怎么看一個企業(yè)商業(yè)模式的優(yōu)劣？
⑤如何優(yōu)化和設(shè)計(jì)企業(yè)商業(yè)模式？
⑥企業(yè)商業(yè)模式與企業(yè)定位、股權(quán)、文化有什么關(guān)系？
這些都是關(guān)于商業(yè)模式我們需要了解的內(nèi)容。
案例：打敗可口可樂
可口可樂是美國夢的代表，我們中國也希望能打敗可口可樂。過去好幾年都涌現(xiàn)了許多可樂企業(yè)，比如：非常可樂、紛煌可樂等。但最終總體來說沒有一個做得很成功的。
然而，在可口可樂本土美國，有一家以色列公司Soda Stream把可口可樂打得很難受。
這家企業(yè)這樣做：弄來一臺機(jī)器，旁邊有個水瓶，還有蘇打粉。當(dāng)需要做汽水的時候，按一個按鈕，蘇打粉就會和水發(fā)生化學(xué)反應(yīng)變成汽水。每個人喝汽水的口味都不一樣，有的喜歡檸檬味，有的喜歡草莓味。這臺機(jī)器里還有濃縮液，能夠根據(jù)你的需求個性化定制，調(diào)成不同的味道。這家公司做得很成功，后來在美國納斯達(dá)克上市了。
這企業(yè)一上市就搶了可口可樂不少份額，可口可樂已經(jīng)開始關(guān)注它了。后來這家企業(yè)還做了一個廣告，在一面墻上放了許多瓶瓶罐罐，而在另一面則放著它一臺機(jī)器。廣告詞寫著：一個家庭5年時間，需要消耗1萬多個瓶瓶罐罐。如果是個環(huán)保人士，看著這則廣告就會想要買臺機(jī)器取代瓶子，而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染環(huán)境。
后來可口可樂開始研究這則廣告，試圖找些疏漏。最終可口可樂的人發(fā)現(xiàn)，廣告上把可口可樂的商標(biāo)露了出來，這就構(gòu)成了侵權(quán)，屬于不正當(dāng)競爭。于是可口可樂就起訴這家企業(yè)，結(jié)果這家企業(yè)竟然還股票大漲。
這是因?yàn)樾∑髽I(yè)原本是在小范圍出名，可口可樂這樣的大公司一起訴，就成了大家茶余飯后的談資。后來大家試用了產(chǎn)品，覺得還不錯，就更加出名了。
可口可樂只好不起訴了，改成私下收購，然而這家企業(yè)不接受收購。這個消息一經(jīng)傳出，企業(yè)的名氣更大了，股票又是大漲。
這給了我們一些啟示：
1、中國各種飲料（如：涼茶）都做得不錯，但是唯獨(dú)可樂做不起來。這是因?yàn)橹袊龅目蓸吩谂c可口可樂競爭時，使用的都是一樣的商業(yè)模式。
一樣的商業(yè)模式，意味著接觸的都是同樣的利益相關(guān)方。當(dāng)你還是小企業(yè)，用大公司最熟悉、最擅長的套路來競爭是很難贏的。
2、以色列公司Soda Stream用的是與可口可樂不一樣的商業(yè)模式。當(dāng)它賣了它的機(jī)器后，它還能夠持續(xù)賣蘇打粉、濃縮液等耗材。
當(dāng)它的商業(yè)模式不一樣，意味著接觸的利益相關(guān)方都與可口可樂不同。原先可口可樂在電視上、渠道上所積累的優(yōu)勢，面對這家小企業(yè)，優(yōu)勢也就不存在了。
因?yàn)榭煽诳蓸返膬?yōu)勢是基于自己的商業(yè)模式所形成的。當(dāng)兩者商業(yè)模式不一樣時，優(yōu)勢就無效化了。這也是通過商業(yè)模式設(shè)計(jì)可以達(dá)到的效果。
3、這種商業(yè)模式在可樂這個行業(yè)，稱得上創(chuàng)新，但是放寬到整個商業(yè)范圍，這種技術(shù)在咖啡行業(yè)比比皆是。這就是種跨界打擊，把其它行業(yè)做得非常好的方式應(yīng)用到本行業(yè)。
所以，在研究商業(yè)模式時，不妨多看看外面的世界，多借鑒其它行業(yè)，多嘗試跨界，將競爭對手優(yōu)勢無效化。
案例：唱吧（降維攻擊）
有一款A(yù)PP叫唱吧，前兩年融了幾個億，現(xiàn)在在線下開實(shí)體店。實(shí)體店最大的成本和難度在于選址。但是對于唱吧來說
選址幾乎是零成本的。
這是因?yàn)槌捎卸ㄎ还δ埽蠹沂褂贸葾PP，唱吧公司只要打開后臺，就能知道大家在什么地方經(jīng)常用唱吧app唱歌。這些地方就是喜歡唱歌人的聚集地，一旦在這聚集地附近開店，這個地方的人流量就會很大。
對于實(shí)體店而言，臨街店面的租金會比較昂貴。但是唱吧不需要選擇臨街店面，租金比較便宜，因?yàn)樗梢詫?shí)現(xiàn)定向引流。
此外，很多用戶在唱吧APP上唱了很多年，所以唱吧對這些人的喜好特別清晰。因此唱吧在線下開KTV的時候，它能設(shè)計(jì)你最想要的服務(wù)和體驗(yàn)。
這就是通過移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)加上商業(yè)模式的設(shè)計(jì)形成了降維攻擊。
互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式，使用很簡單的移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，這兩者結(jié)合產(chǎn)生的效果是很不錯的。好比現(xiàn)在的唱吧，能夠開一個KTV當(dāng)月就能實(shí)現(xiàn)盈利。
所以從商業(yè)模式的本質(zhì)上來說，唱吧是以交易結(jié)構(gòu)為切入點(diǎn)，解決企業(yè)可持續(xù)盈利的問題。
不管是成功的Soda Stream，還是唱吧，利益相關(guān)方都不同，實(shí)現(xiàn)的價值也不一樣，盈利的方式全都跟傳統(tǒng)不一樣，這就是商業(yè)模式創(chuàng)新導(dǎo)致的結(jié)果。
二、商業(yè)模式的交易結(jié)構(gòu)
好的商業(yè)模式，交易結(jié)構(gòu)很重要。一般有以下兩個特征：
一是企業(yè)自身很強(qiáng)大，焦點(diǎn)企業(yè)具備可持續(xù)盈利的能力；
二是與企業(yè)合作的利益相關(guān)者實(shí)力都很強(qiáng)。
同時，商業(yè)模式的創(chuàng)新會帶來兩個結(jié)果：
一是帶來指數(shù)級增長。跟舊的模式相比，增長速度會更快；
二是黑洞效應(yīng)。能把原來舊模式里的利益相關(guān)者都吸引到新的模式。
比如：當(dāng)?shù)蔚闻d起了，以前的黑車司機(jī)就不存在了，被新模式轉(zhuǎn)化了。新的模式能夠?qū)εf模式實(shí)現(xiàn)替代。整個連接在一起，就能實(shí)現(xiàn)行業(yè)的升級。
因此，商業(yè)模式，就是通過設(shè)計(jì)焦點(diǎn)企業(yè)與利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)價值提升、成本節(jié)約、增長加速三個方向。
每個人在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時是有路徑的。評價一個商業(yè)模式好不好，就是在改正的過程中，你所修改的動作能不能讓價值提升，成本節(jié)約，增長加速。
好的商業(yè)模式是能實(shí)現(xiàn)以上三個方向的，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。我們真正要做的是，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展升級的商業(yè)模式創(chuàng)新。
交易結(jié)構(gòu)具體包括以下幾點(diǎn)：
①跟誰交易？也就是利益相關(guān)者是誰？包括客戶、伙伴、競爭對手等。
②交易什么？你的活動環(huán)節(jié)和資源能力是什么？
③怎么交易？責(zé)、權(quán)、利配置。
④如何定價？收入、支出、時點(diǎn)……
當(dāng)我們在看企業(yè)商業(yè)模式時，基本是這么一個框架。
原有的模式如何走向新的模式？
在轉(zhuǎn)換中，一般是為了實(shí)現(xiàn)價值提升、成本節(jié)約、增長加速這幾個目標(biāo)點(diǎn)。同時，任何企業(yè)的變化不止是自己企業(yè)的變化，還要帶動一群合作伙伴的變化。
此外，當(dāng)你進(jìn)行轉(zhuǎn)變時，你也會做出許多投入。當(dāng)你轉(zhuǎn)變時，你的合作伙伴會評估機(jī)會成本，只有選擇最優(yōu)，才會與你的企業(yè)一起走向新模式。
案例：
這幾年數(shù)字影院代表著未來，但是在前幾年，數(shù)字影院還不夠普及。這是因?yàn)樵械挠霸阂呦驍?shù)據(jù)影院，需要投入高昂的設(shè)備和各種裝修。后來一些大院線萬達(dá)、中影等一起弄了一個基金會，將資金拿來投資設(shè)備，并把這些設(shè)備投入到這些影院幫忙改造，然后只收租金。這對于一些小影院來說，投入大大下降，也順利把舊模式轉(zhuǎn)換成新模式。
所以當(dāng)我們在做技術(shù)革新時，我們更要考慮、評估，當(dāng)人們使用這項(xiàng)技術(shù)時，人們需要哪些變化？變化的成本會不會太高？如果能降低人們的成本，就能把企業(yè)的模式往前推進(jìn)。
對于企業(yè)來說尋找杠桿資產(chǎn)也很重要，就是要找到能為你企業(yè)賦能的大企業(yè)。很多大企業(yè)其實(shí)很喜歡和小企業(yè)互動。如果能利用到杠桿資產(chǎn)，能與大企業(yè)有合作關(guān)系，可能就會產(chǎn)生一分投入，十倍產(chǎn)出的效果。
另外，尋找賦能對象也很重要。也就是你給誰賦能？你的用戶通過你的系統(tǒng)能解決什么問題？比如滴滴，不管是司機(jī)還是乘客，通過這個系統(tǒng)都能大大降低成本。
三、商業(yè)模式大變革
商業(yè)模式有大變革，也有微設(shè)計(jì)。其實(shí)對于商業(yè)模式來說，不需要追求太大的變化，有可能只需要通過一個點(diǎn)就能產(chǎn)生巨大的好處。
商業(yè)模式大變革，主要涉及交易結(jié)構(gòu)的兩個問題：
跟誰交易（交易主體）？
交易什么（交易內(nèi)容）？
改變利益相關(guān)者、活動環(huán)節(jié)和資源能力，都屬于商業(yè)模式大變革的內(nèi)容。
1、利益相關(guān)者
針對利益相關(guān)者，我們可以通過增加/減少/拆分/聚合/選擇/改變利益相關(guān)者，實(shí)現(xiàn)我們的商業(yè)模式變化。
在利益相關(guān)者里，又有一類叫“關(guān)鍵利益相關(guān)者”，就是能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，能使商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍的人。對于這一類利益相關(guān)者，在商業(yè)模式設(shè)計(jì)里，需要重點(diǎn)關(guān)注。
2、活動環(huán)節(jié)
活動環(huán)節(jié)包括切割重組、碎片聚合、去中間化再中間化等過程。有些行業(yè)它的渠道、鏈條很多，這是可以通過商業(yè)模式加技術(shù)制造來縮短的。由信息系統(tǒng)驅(qū)動去掉某些環(huán)節(jié)，效率就能得到提高。
3、資源能力
資源能力可以通過新的商業(yè)模式來設(shè)計(jì)，讓企業(yè)的資源能力創(chuàng)造更大價值。
案例：萬科“小股操盤”
萬科以前在一、二線城市發(fā)展，近幾年也將目光轉(zhuǎn)移到二、三線城市。它主要的動作就是“小股操盤”——付出很少的股份，但是能操作整個盤，將其做起來，獲得更多的價值回報(bào)。
萬科強(qiáng)的地方在于開發(fā)能力，而在二、三線城市的開發(fā)商，他們一般只擁有資金和土地，但開發(fā)能力卻一般。在傳統(tǒng)的角色定義上，他們是萬科的“競爭對手”，但在小股操盤模式中，他們卻是萬科的“合作伙伴”。
萬科出小部分資金，占小股份；小開發(fā)商出土地和大部分資金；萬科投入團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)操盤開發(fā)，獲得項(xiàng)目管理費(fèi)用、股份分紅、項(xiàng)目溢價收益等。萬科與二、三線城市開發(fā)商建立了的創(chuàng)新交易結(jié)構(gòu)，這就是萬科的“小股操盤”模式。
對于很多小企業(yè)，其實(shí)可以盯著大企業(yè)，不是為了競爭，而是為了洞悉他們下一步做什么，為了琢磨他們的商業(yè)模式。如果有大企業(yè)的短板恰恰是自己企業(yè)的長處，不妨可以合作，從競爭對手轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇椤?/span>
小企業(yè)發(fā)展到一定程度時，最好的成長方式就是和大企業(yè)共舞。這樣才能充分借用大企業(yè)杠桿資產(chǎn)來發(fā)展自己。很多小企業(yè)在發(fā)展成大企業(yè)之時，都是在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上利用了大企業(yè)的杠桿資產(chǎn)，借勢發(fā)展。
琢磨商業(yè)模式不止是看自己的商業(yè)模式，還要琢磨別家企業(yè)的商業(yè)模式。小企業(yè)是可以去琢磨大企業(yè)的，甚至可以為他們設(shè)計(jì)商業(yè)模式，讓大企業(yè)里有自己的一部分。
當(dāng)我們在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時，如果是做大變革，利益相關(guān)者、活動環(huán)節(jié)、資源能力這三個一定要去分析，有可能會產(chǎn)生新的價值。
四、商業(yè)模式的三個時代驅(qū)動力量
商業(yè)模式與時代有關(guān)，商業(yè)模式的改變背后有著時代驅(qū)動的力量。不同時代，商業(yè)模式也不相同。比如餐飲業(yè)的商業(yè)模式，一直隨著時代而改變。餐飲最早都是單店模式，沒有杠桿效應(yīng)，價值很有限。后來餐飲出現(xiàn)了相對有杠桿效應(yīng)的“連鎖”。
所有的連鎖，都需要具備兩個核心競爭力：一是前端標(biāo)準(zhǔn)化；二是后臺能力。前端標(biāo)準(zhǔn)化是說一家企業(yè)的復(fù)制能力有多強(qiáng)，開店的時間能否足夠短。復(fù)制能力與后臺統(tǒng)一化有關(guān)。當(dāng)你擁有許多家連鎖店，你的好處會得到擴(kuò)散，壞處也會得到放大。
餐飲業(yè)最忙也是最好的時候，在于飯點(diǎn)，堂食時間。當(dāng)太忙時，我們需要考慮是否加入工作人員，這會加大人力投入。但是當(dāng)不在飯點(diǎn)時間，餐飲企業(yè)就相對悠閑了。每一個餐飲企業(yè)都遇到過這樣的問題，這是種行業(yè)問題，也是一個行業(yè)機(jī)會。如何解決“忙——閑”這一兩難問題？
案例：北京餐飲企業(yè)金百萬
金百萬的定位是“社區(qū)百姓的中央廚房”，他們創(chuàng)造了一種新品類，叫做“準(zhǔn)成品”。它是介于成品和半成品之間的一種餐飲外賣，由金百萬開發(fā)出菜品，備齊原材料和調(diào)料，用戶直接按順序放入鍋內(nèi)即可完成。
很多人不喜歡炒菜煮飯，主要原因在于在炒菜前的一系列準(zhǔn)備動作：買菜、洗菜、切菜……金百萬的這一模式，能讓用戶只做最后一道工序：簡單的翻炒一下，大大節(jié)省了用戶的時間成本，也讓用戶在家里就能享受到自己做的飯。
金百萬的“準(zhǔn)成品”正是由其它餐廳準(zhǔn)備的。在飯點(diǎn)之間，比如早餐和午餐之間的上午，午餐和晚餐之間的下午，餐廳的廚房都屬于閑時，屬于產(chǎn)能富余，正好幫忙準(zhǔn)備準(zhǔn)成品——解決買菜、洗菜、切菜的問題。
越是傳統(tǒng)的行業(yè)，越有機(jī)會實(shí)現(xiàn)迭代。驅(qū)使他們迭代的力量，主要有：
①消費(fèi)升級；
②資本推動；
現(xiàn)在好的商業(yè)模式一出來，就會有很多資本撲上去。最后演變到企業(yè)之間的拼殺，他們的背后都是有資本的力量在驅(qū)動的。
③技術(shù)變革。
很多行業(yè)都被技術(shù)所改變了，比如外賣的出現(xiàn)，就來自于移動互聯(lián)網(wǎng)的普及。移動互聯(lián)網(wǎng)的普及主要有兩點(diǎn)：一是定位，二是移動支付。
由于消費(fèi)升級、資本力量、技術(shù)變革這三個力量的推動，一個好的商業(yè)模式，用不了幾年又得進(jìn)行改變。單一的模式，容易被這幾個力量所制約，所以，對模式進(jìn)行進(jìn)化迭代很重要。
每一個模式都有自己的特點(diǎn)，難以直接套用到自己的企業(yè)，但是，我們是可以去理解整個商業(yè)模式背后的邏輯的。綜合考慮外部的環(huán)境、內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、技術(shù)等，才能把一個商業(yè)模式看得透徹些，不至于掉進(jìn)坑里。
