在中國所有做互聯網的公司里，慧聰不是最大的，也不是最小的，但是最老的。1992年10月18日，我拿出工作多年積攢的7.4萬元，合伙成立了慧聰公關信息咨詢有限公司，注冊資金14.8萬元。當時，瀛海威、8848、新浪、搜狐的創始人還在美國讀書，馬云也還在杭州當英語教師。
我們這批下海的人被稱為「92派」，比如馮侖、潘石屹、李國慶、武克綱等等，下海的目的不僅僅是賺錢，更是想要在某個領域成就一番事業。有人說我是白手起家。但在我看來沒有知識，沒有文化，沒有錢的人才是白手之人；而24年前的我，擁有知識，擁有信念，所以我不是白手起家。
一開始我和員工一塊兒騎著自行車，穿梭在北京的大街小巷，將家電、計算機等經銷商的報價信息收集起來，進行分類、加工處理。以投稿的方式在《首都經濟信息報》和《計算機世界》開辟了家電和計算機產品報價欄目，后來開始油印小16開本《中國商情快報——家用電器》，面向北京家電商場發行。這就是慧聰商情的前身。
當時做商情信息傳播卻被大多數人認為不入流，或許連「投機倒把」都不如。你不生產東西，憑信息就想賺錢？
當時有個宏淼電器，我去跟他們推銷《商情報價》，剛說了兩句，那個老總就把我轟走了，他不愿意理我。過了一會，想想還得去，第二次進去，人家對說你這個人怎么那么不要臉。我說不跟你做生意干嘛還來？我又被趕出去了，臉羞得紅的。你想我從內蒙調到北京，中組部給了我仨戶口，給我一套房子，我那么優秀的人才，最后被人家趕出去。
我坐在馬路牙子上，想了半天，今兒說不服他我就沒飯吃了。我就又回去了，我就你做這個事情我不要錢。如果你覺得好了，你再打電話找我。你再找我的時候把這次的錢付了行不行？這老板說不要錢可以，然后就登了一個最低報價。登完最低報價，他那個電話打的火的不得了。他就打電話到慧聰找姓郭的業務員，同事說我們沒有業務員姓郭，我們老總姓郭。他就哈哈大笑。從此就成了我們非常忠誠的客戶。
你說那個時候有多大的心理承受能力，但都過去了，我們這些人能上能下。上山下鄉插隊考大學，我是見過，受過，福受過，罪也受過。
當然，開始很多商家都拒絕刊登，但慧聰商情出了幾期以后，中關村的大小老板們一面怒罵我削薄了他們的利潤，一面花錢找我刊登商情，因為不登就做不了買賣了，所有人都拿著商情的報價去買東西。我們很快就成為中關村最大的商情信息提供商，次年收入就超過100萬。
其實，在我看來，創業家99%會在創業的路程中死掉，這是不可違背的規律。曾經在同一條街上出現的企業大部分早已銷聲匿跡，只有一家叫「無名居」的飯館和慧聰活了下來。
2
放棄既得利益
中國的包版業務是慧聰開創的。開始做《計算機世界》的包版時，每個版有400元的費用。而一個版可以登200條報價，每條報價都可以收到200元，也就是一個版可以收到4萬。后來進來包版的人多了，價格也上去了。即便如此，慧聰在《計算機世界》每個月還有十幾萬利潤。
但是這件事拖著我幾十個最優秀的經理和管理人員。經過慎重思考，我停掉了《計算機世界》的包版，這個錢我不掙了，你們誰愛掙誰去掙。當時很多企業蜂擁而上，《計算機世界》還很得意，中間有些人還拿好處，那我就不管了。今天回看，當時蜂擁而上去做《計算機世界》包版的人幾乎全死掉了。
我把這幾十個人進行了整編，又加進了一些新招的人，做了十幾個事業部。組建了汽車用品、汽保汽服、涂料、涂裝、安防、消防、暖通、水工業等十幾個B2B的行業網站，借助互聯網，迅速擴大了我們自己的報刊的優勢。我們有刊有網，叫「網加刊」。
記得第一年，我一口氣做了將近二十個網加刊。大家知道，剛做刊的業務，第一年你很難掙錢。所以，那一年慧聰的勞動分紅特別悲慘，我記得只有廣電和幾個小的事業部門分到錢。新建的網加刊的事業部都是虧損，都沒分著錢。在那一年勞動分紅的大會上，我跟大家講，今年的分紅是最凄慘的，多數人都沒分到錢。但是我負責的跟大家講，大家努力，明年這個時候我們會大分其錢。
記得第一年，我一口氣做了將近二十個網加刊。大家知道，剛做刊的業務，第一年你很難掙錢。所以，那一年慧聰的勞動分紅特別悲慘，我記得只有廣電和幾個小的事業部門分到錢。新建的網加刊的事業部都是虧損，都沒分著錢。在那一年勞動分紅的大會上，我跟大家講，今年的分紅是最凄慘的，多數人都沒分到錢。但是我負責的跟大家講，大家努力，明年這個時候我們會大分其錢。
果然，第二年在互聯網的支持下，紙媒體的盈利速度迅速提升，過去一般做一個行業紙媒體要兩到三年才能掙錢，但是我做著十幾個網加刊，一年多就掙著錢，而且掙很多的錢，第二年慧聰人就又大分其紅了。
3
投資人的建議
我們為什么做起來網加刊呢？因為IDG的投資，周全和熊曉鴿長期在美國居住，在中國工作，他們對美國的互聯網非常了解。在投資慧聰之后不久，他們就動員我，一定要轉型做互聯網。他們不辭辛苦，領著我轉了大半個美國，去看了雅虎等等互聯網公司，并且耐心地跟我講解。我開始關注這件事情。管我們項目的楊飛和李建光，更是互聯網的崇拜狂，他們是用科學加兄弟情，拉著、拽著我去改。
他們講的話，我應該相信。首先，他們不是培訓師，不掙講課費。他們在慧聰投資上億，他們不會騙自己、毀自己。他們敢冒險，我為什么不敢冒險？第二，我知道他們這幫人，都是在美國長期學習工作過的人，熟知海外的情況。他們愿意拿出上億的投資來冒風險，我就應該相信他們。
很多企業家一定要自己搞明白了才相信，那都是傻子。你都搞明白了再相信的事兒，肯定是再簡單不過的事兒。我搞不明白的時候，我相信那些我信任的人，他們明白，我就去做，在做中搞明白。
世紀初，網絡剛興起的時候，傳統企業做互聯網都是把傳統業務扔開，單獨做互聯網，單獨注冊公司。當時IDG給我的建議，也是要單獨注冊公司，單獨做互聯網。
我開始部分采納了他們的意見，引進一個博士專做互聯網。慧聰有電腦家電、汽配、廣電、化工等紙媒業務，我讓多數分開去做。結果分開去做，問題多多，互相打架，效率很差。
我是一個成熟的商人，在分開做的時候，我讓廣電、化工合著做。原來的總經理，還是總經理，加了一個網絡編輯部，網絡編輯部的人當這個事業部的總編輯，相當于副總。我讓這兩個部門試驗著合在一起做，事情就怕貨比貨，合在一起做效果非常明顯，管理也順當。經過比較，我確定了慧聰從整個轉型的網加刊，就是每一個紙媒體都建立一個與它相關的網站。紙媒體的負責人依然是負責人，傳統的領導依然是領導，不把他換成「懂」互聯網的領導。
刊是收費的基礎，刊收費多少，跟發刊數量有關系。我當時采取的方法是，刊收錢，互聯網不收錢。但是慧聰的互聯網與刊是密切互動，在刊上做了廣告的企業可以馬上把它的內容發到慧聰的互聯網上。這樣刊一個月發行1萬，但是互聯網上一個月有10萬人主動來瀏覽，這樣紙媒體的發刊數就是11萬。用網補刊，刊收費，網免費。
我11萬的發行量打競爭對手1萬的發行量，按5萬的發行量收費，他肯定打不過我。這樣通過互聯網支持刊做強，成功地把刊的競爭對手殺掉。時至今日，當年做刊的企業幾乎全軍覆沒，只有慧聰把紙上的B2B轉成了互聯網的B2B，成功地活了下來，并且活得比過去更好。
但是我又面臨著互聯網的競爭。當時有一些人拿到了一些錢，就開始做家電、汽配、安防、廣電的互聯網業務。對于我來說，刊收錢，但是網不收錢。只要我堅持這個原則，他就永遠拿網收不上來錢。因為所有企業都會跟他說，慧聰網這么好的網站人家不收錢，你憑什么收錢呢？這樣我們基本上把純做網的企業也殺掉了。
我們不是把網做強了，讓刊去補網，而是把刊做強了，讓刊去拉動網。傳統企業要轉型，如果沒有你的傳統優勢，你憑什么轉？你轉什么？所以，傳統企業轉型的第一個思考特征，就是如何利用互聯網把你的傳統優勢擴大。如果互聯網不擴大你的傳統優勢，而是扼殺你的傳統優勢，肯定就是錯誤的道路。
4
艱難變革
慧聰在轉型前已經有董事會了，但那個時候我還有一票否決權，就說，這件事大家都同意就我反對，我也能否決。但是我做出的讓步是，如果我決定的事情掙了錢歸公司，賠了錢用自己的股份來賠，由我的個人的財產來保證。這讓決策變得公平，而不是讓決策變得正確，在很多情況下，公平比正確更重要。
這個狀態就是企業在成長期的時候，英雄有時比團隊更重要，個人魅力比制度魅力更重要。但走到成長期的盡頭，再往上走就非常難，管理架構就必須發生變化，一定要從個人英雄時期走向團隊英雄時期過渡。這個時候企業家的主要能力，是在組建團隊，用人、識人、找人，完成企業的專業化管理和以間接管理為主的分級管理。你不能再是一個沖鋒的人，一個敢死隊長了。現在很多創業者太年輕了，你們將來一定會深刻體會到這個問題。
慧聰經歷了五年，基本完成了這種轉變，非常難受。首先是我個人覺得很孤獨。原來我做銷售最厲害，原來重要的報告都是我自己親筆寫。寫完了，簽上字，人家會說老郭真能干，既當企業家又是一個很好的研究人員。但轉變后就就不行了，研究報告一定得有人比你寫得好，所以這個時候，企業家很多方面忍耐寂寞，把自己變成一種象征，領袖就是象征。
慧聰從國外請回一批人，請了一批很有專長的人，開始從經理制向總監制過渡，財務總監、技術總監、市場總監、做網絡內容的總監、人力資源總監、廣告總監等等。我變成了一種企業的形象代言人。
其實還有許多企業家在這個時候，沒有領會到這一點，老想把自己的專業能力再加強。甚至有的企業家說，我為了開放去學外語，您學去吧，學完外語回來您一樣領導不了專業人士。這個時候企業必須完成制度化管理。情感必須服從制度的要求。
唯有完成這一變革，才可以成為大公司。
5
投資人的建議
我記得那是2003年的12月。我早晨在香港聯交所一敲鐘，我們的股票開始交易價是一塊零九分，到閉市的時候是一塊四毛六。當時我給員工發了大量的創業股和期權，那天算了一下，我們有126個員工的身價超過100萬人民幣。現在講100萬人民幣，在北京就買半個廁所，那個時候大鐘寺最好的學區房5000塊錢一平米，有一百萬買兩套房子。
為什么要這么做？我之前研究晉商制度時候，里頭有身股，有銀股，你出錢注冊擁有的股份叫銀股，但中國還有一個話叫有錢的出錢，有力的出力，窮人沒錢可以出力，出力就是身股，也可以分紅。
那個時候我們查晉商的資料，查到了晉商在兩三百年前的河谷文書和分紅記錄。如果年底分100萬兩銀子，身股分60萬兩，銀股分40萬兩，我認為這個制度是好的。于是我在慧聰章程中規定：「任何人的分紅不得超過總額的10％，股東分紅不超過總額的30％，每年分紅的70％給不持股的職工。知識就是財富。
好的企業制度把笨人變聰明，把懶人變勤奮。慧聰商情就依靠這個打遍天下無敵手，中關村當時做商情的有嗎？達成聯合商情，什么六合一幫，我負責任的告訴你們，他們現在全死光了，他們墳頭的草都長了八丈高，只有慧聰幸福的活著。因為我們一個好的制度讓員工努力去干，慧聰現在在做內貿和生產資料上依然是B2B的老大。
對于企業家掙錢容易花錢難，因為企業家你的專長不是掙錢，而是分錢的，你只要把錢分好了就行了。很多企業家都說自己很累，你活該累，你把錢多給員工分點你就不累了。
當然股權激勵也要避免這些坑。第一，太分散了。第二，沒有找準模擬老板。第三，從員工手里拿錢。
股權激勵一定不能是人人有股，人人有股等于人人沒有。那么就要找出模擬老板，這個人不是真的老板，但他是一個利潤中心的頭。
也有企業家說股權激勵做了，但是員工就拿了股權，就躺在股權上睡覺了。一問是讓員工出錢買股了，你只要一拿員工的錢，他就要把自己變成銀股股東了。慧聰從建立到上市十幾年，我就只讓員工在上市前花錢買了點期權，上市的時候一塊錢變成兩三百塊錢，其他的時間從來都是身股。
現在都說中國的互聯網厲害，中國的互聯網為什么厲害？是因為中國的互聯網都是這樣共享制，是干活的拿大頭，出錢的拿小頭。IDG投我的時候，我的凈資產就這么2000萬。IDG投了3000萬才占了20%，他不是投大錢占小股嗎？但是IDG投了3000萬，我想這些年后面加了一個，加兩個零，都回去了，對吧？這就叫知識經濟，這就叫新的制度。
