2014年，聯想集團戰(zhàn)略大裁員之后，聯想集團董事局主席兼CEO楊元慶說，希望這一次調整給聯想帶來10年的好運氣。但是，命運之神沒有青睞這家公司。不到3年，聯想的最后一絲尊嚴——全球PC銷量冠軍，亦可能隨時被剝奪。

2017年4月12日，IDC發(fā)布第一季度全球PC出貨量排行數據，惠普的PC出貨總量為1314.3萬臺，較上年同期的1162.1萬臺增長13.1%;位居行業(yè)第一。聯想集團排名第二，PC出貨總量為1232.2萬臺，較上年同期的1212.1萬臺增長1.7%;聯想集團當季市場份額為20.4%。

而根據市場研究機構Gartner發(fā)布的數據顯示，聯想仍為PC業(yè)老大，出貨總量為1237.7萬臺，同比增長1.2%，市場份額為19.9%。惠普當季的PC出貨量為1211.8萬臺，同比增長了6.5%。

不討論IDC或Gartner誰的數據更真實，一個真相是，聯想和惠普的PC銷量已在伯仲之間。

其實，業(yè)界相信惠普重返PC市場老大只是時間問題，一些現象都在暗示著，創(chuàng)新乏力、產品乏力、營銷乏力的聯想，已然身陷危機。

楊元慶在聯想2017全球誓師大會上承認，從整體上看，聯想的進展依然不夠快速有力。可是，聯想的問題不是“不夠快速”能夠一言蔽之。我們認為，聯想最大的危機，并不是危機本身，而是看見了危機，聯想沒有解決之道。

骨子里缺少的東西

PC行業(yè)已非朝陽產業(yè)，單機利潤比紙薄，聯想連續(xù)5年的全球銷量冠軍，只能說聊勝于無。而手機行業(yè)，聯想在國內少有存在感。

當兩大業(yè)務都呈現疲態(tài)，聯想何復當年勇?

2016年年初，楊元慶放出狠話，聯想手機要在中國打一個翻身仗。一年過去了，聯想手機進一步潰敗，集團收入7成集中于PC。

根據市場研究公司賽諾(Sino)發(fā)布了2016上半年中國智能銷量排名顯示，聯想2016上半年手機銷量為585萬，排名已在十名開外。而據騰訊科技的報道，與2015年在中國賣出1500萬臺手機相比，2016年聯想移動在中國市場的表現直接下降一個數量級，僅賣出手機300多萬臺，甚至趕不上360手機。

兵慫慫一個，將慫慫一窩，作為聯想新的領軍人，楊元慶難逃其咎。

“雖然(Moto Z)跟現在的主流產品銷量規(guī)模有差距，但如果把它看成一個新品類的話，跟iPhone剛剛發(fā)布的時候規(guī)模銷量是有一比的。”今年年初，楊元慶的這番話“雷”翻四座——明明被主流產品甩在后面，卻還在“關公戰(zhàn)秦瓊”，有可比性嗎?

也許，這是楊元慶顧及聯想面子給員工們做的自我安慰，但是，危機當前，聯想骨子里應該有籌謀。

2012年聯想依靠連續(xù)推出女性、大屏和長續(xù)航三個系列手機，有一個季度超過三星成為中國區(qū)第一，據說當時的移動業(yè)務集團總裁劉軍考慮的不是更進一步，而是“藏鋒”，以免過早成為靶心。

聯想顯然是自我感覺良好。其實，當時中國市場最受外界關注的是小米手機1。

2012年底，小米提出2013年的出貨量目標為千萬臺，聯想移動開放市場負責人曾國章卻在一個會上輕描淡寫的說，就算小米做到這個目標，也只是聯想的幾分之一。

當時的聯想完全沒有把小米放在眼里。

輕敵，已經讓你先輸三分。

一家沒有長期策略的公司

小米堅持做高性價比產品，OPPO、vivo就是砸廣告、深耕線下渠道;華為為了做海思芯片，甘愿忍受10年虧損。

聯想呢，方向總是變了又變。

世界進入了喬布斯所說“后PC時代”，移動終端業(yè)務自然成為聯想的下一個發(fā)力點。

2014年，聯想以29億美元的代價從谷歌手中接手了摩托羅拉公司。本想效仿當年收購IBM PC業(yè)務的成功案例，但這筆收購并未給聯想帶來第二個光環(huán)，甚至有業(yè)內人士認為這是聯想成立以來最大的"敗筆"。

目前為止，智能手機的發(fā)展共經歷了三場變革：

第一運營商補貼浪潮，聯想的市場份額一度占據國內第一，一時有“中華酷聯”之說;第二互聯網營銷蓬勃發(fā)展，以小米為代表的互聯網手機廠商迅速崛起，聯想開始落后;第三互線下渠道煥發(fā)生機，OPPO和vivo憑借線下渠道開始爆發(fā)，聯想被主流市場徹底拋棄。

聯想經歷了多次手機時代的變革，機會卻總和它失之交臂：

2014年年底，聯想移動中國業(yè)務幾近谷底，小米卻依靠互聯網營銷神速崛起，等聯想想明白80后、90后更喜歡把玩互聯網營銷時，第一代智能機的換機紅利已被瓜分完畢。

2015年初，聯想投資成立獨立運作的神奇工場，推出讓人莫名其妙的互聯網手機品牌ZUK，準備搭乘互聯網營銷的末班車東山再起，但此時小米的互聯網營銷已經顯露疲態(tài)，OPPO和vivo卻依靠深耕線下混得風生水起。

一年半后，神奇工場就被聯想收回，ZUK品牌不復存在。

沒有長期戰(zhàn)略的一個最直接體現是，聯想動蕩不已的領導層。

2013年，劉軍成為Lenovo業(yè)務負責人，被認為是未來最有可能接替楊元慶的“二號人物”。

2014年劉軍拿下主管手機銷售的馮幸，隨后，劉軍把事業(yè)部總經理老聯想人陳文暉、供應鏈負責人關偉一起拿下，核心骨干基本換了一茬。

2015年 6月，聯想移動宣布劉軍不再負責MBG(聯想移動集團)，由陳旭東接任。2016年，神奇工場ZUK回歸聯想，陳旭東調任，由喬建負責MBG。

從最早的劉軍到陳旭東，再到如今的喬健，聯想移動三度換帥，只能說明所托非人。即使喬健現在行使陳旭東之權，也讓人看不明白。喬健非手機行業(yè)人士，出任MBG老板，豈非“外行領導內行”?

由此上溯聯想手機前期的引援動作：天翼電信終端公司市場營銷總經理朱涵被委任為聯想集團副總裁，原中國移動通信集團終端公司浙江省分公司總經理虞杲出任聯想集團副總裁，原中國電信終端公司總經理馬道杰將擔任聯想集團副總裁、MBG(移動業(yè)務集團)中國業(yè)務常務副總裁……

一口氣引入3位運營商渠道高管，是聯想感念“中華酷聯”時代的舊情向當時的合作伙伴還恩，還是想借助3人之力強化已經玩不轉的運營商渠道?

蒙上眼的大象

雖然聯想屢屢潰敗，市值已不足100億美元，但瘦死的駱駝比馬大，聯想仍是一家體量龐大的國際化公司，年營收近3000億元。

所以說，聯想不是沒有實力，而像是一頭蒙上眼的大象，在危機中迷失了自己。

聯想作為一家上市公司，業(yè)績是不破的天條，要按季度向股市交作業(yè)。這個壓力，股東施加給楊元慶，楊元慶也只能轉嫁給手下，因此，楊元慶更關注短期業(yè)績。

2016年，楊元慶曾在股東大會上為股價不理想向股東致歉。當時，這給人的感覺是，多數人都在考慮下個季度怎樣才能拿出一份可觀的報表時，無人思考聯想三年后的樣子。

以前，一說聯想就是“貿工技”，現在，沒有人知道聯想的核心能力是什么，這在聯想企業(yè)內部似乎也從未達成過共識。柳傳志說是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，楊元慶說，兼并收購是聯想的核心能力。還有人說，柳傳志就是聯想的核心能力。

說到這，不得不提華為。10年前，惟一能夠和聯想相提并論的，即是深圳的這家交換機生產企業(yè)，“北聯想，南華為”是一時之美談。

今天，華為的核心能力就是多年堅持不懈、專心致志打造出的強大研發(fā)能力。

公開資料顯示，截至2015年底，華為累計申請了52550件國內專利和30613件外國專利，專利申請總量位居全球第一;累計已授權專利30924件，美國授權專利5052件，歐洲各國累計授權專利達11474件。高專利申請量與高專利授權量齊頭并舉。

從1990年到現在，華為持之以恒做的就是研發(fā)。根據統(tǒng)計，華為2006-2015年十年間，其研發(fā)投入累計超過2400億元，研發(fā)投入占銷售收入15%。幾天前，華為在法律上贏得了向三星索要8000萬美元專利費的權利。

反觀聯想，有媒體報道稱，過去10年，聯想集團累計投入研發(fā)成本僅290億元，不及華為2015年一年的研發(fā)支出。

對此說法，楊元慶回應稱“胡說八道!”。但是不得不承認，聯想與華為的差距正在逐漸拉大。

2015年6月，一封內部信件果斷讓劉軍下課，體現出楊元慶對手機業(yè)務所處危機的焦慮，現在，這樣的焦慮應該從手機向PC蔓延。因此，對于現在的聯想來說，當務之急是忘記下個季度的業(yè)績，以更大的決心找準未來的戰(zhàn)略方向。

聯想每一次的變革、每一次的收購、每一次管理層的換血都是為了向更好的方向發(fā)展，但結果總是事與愿違。路是自己一步步走的，如果真要追究誰在“謀殺”聯想，只能說本意自救的計劃，卻不恰當地成了“謀殺”自己的工具。

以前，我們擔心“人類失去聯想，世界將會怎樣”，但愿未來不要出現，“人類失去聯想，世界不會怎樣”。