文化再造是個痛苦的過程。然而文化對于企業(yè)未來的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。變革中的企業(yè)往往存在著一系列的問題，存在著種種危機(jī)。而成功的文化再造往往能使得企業(yè)渡過危機(jī)，獲得進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)要經(jīng)歷“痛并快樂著”的這個過程。
聯(lián)想的再造則伴隨制度文化－親情文化－創(chuàng)業(yè)文化的文化變革軌跡。
“什么是保持公司生存和發(fā)展最基本的要素？戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)人、制度和流程都非常重要，但與文化相比，他們都是在短時期內(nèi)可以調(diào)整的。真正不會輕易改變的，并且能深刻影響著我們每一個人行為的，是一個企業(yè)的文化。”楊元慶有如此看法，應(yīng)該說是秉承了柳傳志的經(jīng)營基因。
聯(lián)想開始創(chuàng)業(yè)的時候，聯(lián)想以不同于中關(guān)村其他企業(yè)“學(xué)院自由文化”的制度文化打造了聯(lián)想的軍隊，其核心概念是“斯巴達(dá)方陣”，強(qiáng)調(diào)制度、紀(jì)律與集體主義。在我看來，這恰恰是聯(lián)想在中關(guān)村眾多高科技公司脫穎而出的重要成長基因。那種追求個性張揚(yáng)、自由自在、隨意性民主作風(fēng)的學(xué)院式企業(yè)文化造就了中關(guān)村的一批技術(shù)富翁和創(chuàng)業(yè)者，但并沒有造就多少企業(yè)家，因?yàn)檫@種文化培育不出強(qiáng)大的組織力。
隨著聯(lián)想的成長，這種看起來冷冰冰的制度文化之副作用顯現(xiàn)出來，人與人之間缺乏深層的信賴。本來，知識分子給人的感覺就是不太注重人際交往，制度文化的提倡似乎更加重了人們之間的“籬笆”，為此，楊元慶2000年前后開始提倡“親情文化”。
楊元慶認(rèn)為，親情文化不是對制度文化的替代，而是一種補(bǔ)充，也就是讓聯(lián)想文化的元素更加豐富了。他說：
“我們很長一段時間，只提出‘嚴(yán)格、認(rèn)真、主動、高效’，沒有提親情這方面。我們認(rèn)為自己注重規(guī)范，也能夠把握分寸，就相信所有的人都一樣。但到了下面就走樣，干部一層層對下面布置任務(wù)，對兄弟部門公事公辦，一切都是按步驟的，很機(jī)械的，沒把文化基礎(chǔ)做好，沒有把兩個人之間的很好協(xié)作看作是重要的工作能力，是首先要做到的。今天提倡‘平等、信任、欣賞、親情’，就是讓大家能準(zhǔn)確理解它，不偏不倚地理解而不是片面的理解”，其最典型的行為就是“直呼其名”行動，在全公司，除了柳傳志和馬雪征可以稱“總”外，從楊元慶到普通員工，不再稱呼其“總”，而是“直呼其名”，“楊總”也演變成了“元慶”。
不過，這種親情文化也容易讓人產(chǎn)生誤解，有的人認(rèn)為，既然講究親情文化，大家就可能是一片和氣、大家就其樂融融，結(jié)果之一就可能是人們?nèi)菀桩a(chǎn)生懈怠情緒，而這恰恰是要不得的，剛剛進(jìn)入新世紀(jì)的聯(lián)想面臨著巨大的挑戰(zhàn)，既有戴爾等巨頭咄咄逼人的進(jìn)攻，也有公司戰(zhàn)略跨越的轉(zhuǎn)型，如果人們?nèi)狈α硕分荆@種轉(zhuǎn)型肯定是要失敗的。
基于此，楊元慶在2000年啟動了聯(lián)想的“創(chuàng)業(yè)工程”，提出了“建設(shè)創(chuàng)業(yè)文化”的呼吁。記得在那年的冬天，筆者與當(dāng)時聯(lián)想集團(tuán)負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)的副總裁杜建華先生討論聯(lián)想文化的問題時，兩人曾經(jīng)就創(chuàng)業(yè)文化的提出進(jìn)行了朋友式的研究并達(dá)成了共識。
一位員工深有感觸地說：
“以前一直很順，不知失敗滋味。聯(lián)想的隊伍還很年輕，沒有經(jīng)歷過失敗。但是，成功只代表過去，明天的輝煌還要我們親手創(chuàng)造，現(xiàn)在再次提出創(chuàng)業(yè)，對新一代聯(lián)想人在精神上也是一次洗禮，這是聯(lián)想文化的一次升華”。
實(shí)際上，這樣的文化嬗變在中國企業(yè)的變革過程中并不鮮見。
由一家名不見經(jīng)傳的小電能表廠歷經(jīng)三十年處長為資產(chǎn)過百億大型企業(yè)集團(tuán)的華立集團(tuán)正是通過對文化的一次次改造推動了公司的一次次跨越：從余杭市的電能表廠到國內(nèi)電能表行業(yè)的龍頭，從本土企業(yè)成長為擁有世界先進(jìn)技術(shù)的跨國公司。
華立集團(tuán)在成長的過程中歷經(jīng)了多次變革，也歷經(jīng)了多次的風(fēng)險，但總是在這些要命的弊端發(fā)作之前就化解了。這不能不歸功于華立董事長汪力成先生對華立文化的“反思”意識和改造精神。
其中最突出的一幕是汪力成對于華立“大家庭式”文化的重新審視和再造。他在上世紀(jì)末面對華立的轉(zhuǎn)型時說：
“華立的企業(yè)文化最主要的特征就是大家庭。所謂的‘家庭’是什么？一種讓每一位員工都能體會到（或者是得到）‘溫暖’的形式。幾十年來，當(dāng)初這種簡單的‘因果關(guān)系’一直影響著我們，家庭（即企業(yè)）對員工負(fù)有一種責(zé)任，哪怕這個成員對家庭沒有什么貢獻(xiàn)，因?yàn)樗羌彝サ囊粏T，惟一的要求就是對企業(yè)要忠誠，只要不背叛家庭，哪怕是個敗家子，總是自己的人，應(yīng)該寬容，……。
恰恰是由于這種企業(yè)文化，使我們感覺到內(nèi)部問題越來越多、活力越來越少、效率越來越低……”
汪力成的一番語重心長在華立內(nèi)部激起了巨大的波瀾，也拉開了改造企業(yè)文化的序幕，一個新的具有強(qiáng)烈危機(jī)意識的“五湖四海文化”誕生了，也就是依托五湖四海文化，華立不僅展開了前所未有的資本運(yùn)作，也通過并購飛利浦CDMA全球研發(fā)中心而成為跨國企業(yè)，華立也因此走上了一條新的道路。
作者：周永亮博士 Dr.Young Lion Chow，國富咨詢集團(tuán)董事長、首席顧問、全球合伙人，著名戰(zhàn)略咨詢與組織變革專家，美國肯尼索大學(xué)博士生導(dǎo)師，F(xiàn)OTILE、SANYO、Midea、Holley等中外知名企業(yè)特聘經(jīng)營顧問，著有《變革領(lǐng)導(dǎo)》、《我是職業(yè)人》、《管理到位》、《戰(zhàn)略執(zhí)行體系構(gòu)建手冊》等暢銷書30余部。
