在獅子眼中，土狼是什么？就是以100對1的兵力蠶食獅子的邊緣戰場，直至腹心；就是以獅子難以理解的目的瘋狂發動價格戰，使獅子的利潤直線下降；就是以對中國本土市場無與倫比的適應性和理解能力，運用各種"不規范競爭手段"，在復雜的利益關系中靈活穿梭，使獅子的技術優勢變得蒼白無力。
土狼對成功的強烈渴望、面對挫折屢敗屢戰的可怕執著和忍耐、對多變環境的適應和求生能力以及不惜代價集體作戰的方式，都向獅子證明：這是兇猛而難纏的對手。
最杰出的土狼是華為。如果說華為是一群土狼，任正非正是這群土狼的唯一首領。他親手締造了業內最大的神話--用三流的產品賣出了一流的市場。華為名列2002年中國電子百強第7名，利潤率卻連年蟬聯榜首。盡管不是 上市 公司，但在行業外，華為的名氣絲毫不減。
然而華為的成功難以復制，甚至連華為自己都無法再次復制。華為的秘密多得使它不像一個企業，而太多的秘而不宣令許多人質疑"華為的紅旗能打多久"。任正非近乎刻意的低調姿態、華為人對外界近乎森嚴的戒備和防范，使得華為更像一個半軍事化組織，破解華為神話幾乎不可能。而一旦有機會觸及到真實，就會發現這其中隱含著太多不可重復的因素和任正非個人的影響力--在任正非率領的"土狼時代"，華為以生存為唯一法則，活用兵法和卓越的人際關系智慧，將各種非常規市場手段化作規范的企業行為，使這支狼群的數量在短短數年內從幾百繁殖成幾萬，同時讓垂涎同一塊食物的競爭者--獅子也不得不懼怕三分。
任正非的個人意志直達華為的每根神經末梢。但是，任正非，這個早年的"學毛標兵"，一手寫就華為生存哲學的神秘領袖，正漸漸老去。他手下的群狼也從1995年時的幾百號上升到今天的3萬有余。58歲的土狼首領能否繼續將自己的哲學灌輸到每一個土狼的血液中？今年第一季度，華為海外市場 銷售 額首次高于國內市場銷售額，揮師海外的土狼是否不得不發生變異？以成功與否為判斷對錯的唯一標準，華為非規范操作方式背后所蘊藏的風險日積月累，會在某一天撼動多年打拼下來的江山嗎？
任正非也希望華為變成獅子。不過看上去他并不著急。重金聘請的洋咨詢在華為大揮板斧，但揮舞范圍僅限于華為的支撐體系。而任正非仍舊以自己慣用的方式，指揮著主力隊伍在主業市場上我行我素地撕殺。所謂主業，對華為而言就是銷售，就是市場。與那些將自己和盤托給洋咨詢的企業相比，任正非絕不是輕易將命脈交給別人改造的人。
從土狼向獅子演進，華為剛剛開始。
土狼時代
"銷售是一段刻骨銘心的經歷。沒有做過銷售的人生是不完整的。"華為市場人員將這句話掛在嘴邊。銷售是土狼時代的華為唯一的主業，銷售的秘密是華為最大的秘密。
不打領帶的關系
2000年，重慶郵電大學電信專業一個40余人的畢業班，39人被華為招走。東南大學無線電專業當年30余人畢業，有25人進了華為。這種整班成建制掠奪性招人的盛況，自1996年華為進入大發展階段后年年上演。華為如此熱衷招畢業生的原因，是因為任正非樂意重用剛出校門的學生，因為他們單純執著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，并真誠地相信華為的產品是最好的。也許還因為他們最能夠接受華為的哲學--所有市場手段，如果變成了企業行為，就是正常而高效的，你是華為人就應該這么做。
在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產品優劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。"我要保證一線的人永遠充滿激情和活力！"任正非說。
對一線人員期望如此之高，源于華為奉客戶關系為至上。在非市場化環境中殺出來的華為，這是適者生存的秘笈，并被華為發揚到無與倫比的極致。如今華為與各地用戶從高層到執行層密不可分的關系網絡，就是靠生啃一步步羅織起來的。最初創業時，華為并沒有什么高層關系可以依賴，只好從跨國公司無暇顧及的縣城做起。愛立信當時只有三四個人負責盯黑龍江的本地網，華為卻派出200多人常年駐守，每個縣電信局的本地網項目都必爭。
那時的縣局有采購權，華為哪怕只是吃跨國公司的雞肋也能吃飽。現在，縣局的采購權已收至省局，但華為的投入并沒減少，因為縣局對設備的選型有建議權和評估權。而且，當華為的設備出了問題時，良好的客戶關系不會令不利消息過快擴散。華為的技術人員往往會星夜兼程趕到現場日夜守護，哪里出問題，立馬維修更換?quot;就算人家產品有問題，人家給你成天守著，還要怎么樣？"突發性事件的完美解決反而增進了與客戶的關系。
2000年春節，黑龍江的一個本地網交換機中斷，網上運行著多種機型，不知道問題出在哪個廠家的設備上。華為的技術人員在1天內從深圳趕到黑龍江，發現問題不在華為。偏偏出問題的廠商遲遲沒有回應，華為將自己的接入網改接到另一路由，通話恢復了。用戶大喜過望，親熱地招呼：走走，出去喝酒。
華為的不計成本表現在，為做一個項目，會花費七八個月時間和遠遠入不敷出的金錢，先后三次把地市局的幾十人請到深圳總部去。在沒有項目的時候，類似不計回報的做事方式也不曾改變。1999年，華為進入山東省菏澤地區，舉目四望，已是朗訊和西門子的天下，自己連電信局的門都進不去。頭兩個月，華為打著解決老產品(如華為電源)問題的旗號，設法和客戶接上頭，絕口不提銷售，有機會就講華為的 企業文化 和過往的華為人與事。到第三個月，局方高層終于點頭答應到深圳參觀華為，此時華為仍絕口不提銷售。第四個月開始，華為分批將局方從中層到基層所有相關人員50多人請到深圳參觀。大半年后，菏澤新一輪整網招標，華為勝出。
華為有太多這樣看似愚不可及的故事，令國內外的同行領教了究竟誰才是短視。多年苦心經營，其客戶關系已經滲透到市場的每個枝節，任何跨國公司和本地企業都無法與之抗衡。華為在全國有200多個地區經營部。曾有建議說，撤銷這些經營部可以節約成本，反正現在縣局手里已沒有采購權了。任正非的批復是："我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。"
任何一個企業都重視經營客戶關系。但在華為，這已是一門需要研究的科學，一個需要經營的產品，遠不?quot;人海戰術"那么簡單。客戶關系這個多少帶著曖昧意味的詞，在華為絕對正面，專門設置的客戶關系管理部就是負責研究、評估并督促這種關系的建立和改善的。
從名片上，你很難判斷一個華為人的具體角色。實際上，龐大的華為機器只有兩條清晰的主線：客戶線和產品線。前者相當于炮彈的彈道，確保炮彈能打得到目標；后者負責準備炮彈。從某種意義上說，瞄得準比炮彈本身更重要。
正因此，為瞄得準而采用的一切常婧頭淺９媸侄味家蚱湟咽瞧笠敵形而變得堂而皇之?quot;不計成本"在這里從來都不是貶義詞。 但是，任正非既強調要和客戶結成"不打領帶的關系"，也強調要給客戶一個選擇華為的"正當理由"。其他公司還將客戶關系停留在"降價、喝酒、回扣"的層次上，華為已在各地進行"咨詢+ 營銷 "，幫助運營商分析網絡現狀，以真正的實力搶奪大客戶，發展新業務。1999年，華為幫鄭州本地網做的網絡分析和規劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認可，省局還追問："是誰做的？"華為高薪聘請IBM公司的專家，打著"飛的"給華為各地客戶進行國際電信發展趨勢和 經營管理 的學習 。客戶關系管理在華為內部被總結為"一五一工程"--一支隊伍、五個手段(參觀公司、參觀樣板點、現場會、技術交流、管理和經營研究)、一個資料庫。
華為最絕也最富爭議的一招是：前幾年，華為與各地用戶組建了很多合資公司，如1998年和鐵通成立北方華為，和當地電信管理局、政府成立的沈陽華為、成都華為、安徽華為、上海華為等。這些合資公司自誕生起就是個空殼--和通常意義的合資企業使命迥異，華為從來沒有把產品特別是有技術含量的產品放進去，這些企業的作用只是簽單走賬。以四川華為為例，每年有四五億元的銷售額，去年更高達10億元，合資公司有當地運營商和政府的股份，他們的年分紅比例高達投資額的60%到70%。當地運營商和政府投資合資公司的錢，甚至可以先由華為出。很明顯，這既促進了華為的銷售，又疏通了長期客戶關系。不過還有更高明處：令所有通信制造企業頭痛、造成現金流不暢的回款問題解決了--讓合資企業的人向作為股東的客戶收款是個絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業危機時發生微妙的作用。
從華為傳出的消息看，這些合資公司已經完成歷史使命，將逐漸退場。去年，上海華為改制后成為華為市場部真正意義上的華東分部，逐漸成為其華東的新據點。
華為用一種自然的方式令員工相信，為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的。在這種強烈的企業暗示中，員工能把省電信管理局上下領導的女兒上大學、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務事都包了；能夠冒充別的企業的人，從機場把對手的客戶接到自己的展廳里；能夠比一個新任處長的朋友更早得知其新地點 ，在他上任第一天將《華為人報》改投到新單位?quot;局方的人每日 一睜眼，看見的就是華為的人。"這一點也不夸張。
能把這些并不稀奇的"常規武器"用得淋漓盡致，是因為華為把這些別的企業不屑用心的事固化到企業制度和文化當中，并深刻影響了一批又一批新華為人，變成了華為骨子里的東西。說起華為的"不擇手段"，同行多數不是鄙夷，而是敬畏。 銷售提成和辦事處本地化，是華為堅決反對的兩件事。這保證了在諸多非正常市場行為實施時，企業奇跡般地沒有陷入無法管理的混亂。一線的客戶資源和市場人員的一言一行，從來都牢牢控制在總部手里。
不用"銷售提成"的刺激方式，是為避免銷售人員重短期收益而忽視長期客戶關系維系。大Sales常常會獨霸一地的客戶資源，華為則規定，本地人不得任辦事處正職，辦事處只允許5%到10%是本地人，一般銷售人員定期在各辦事處間輪崗。
亦正亦邪，邪正相倚，華為就這樣與對手拉開了距離。
"學毛標兵"的策略戰
熟讀毛選的任正非善于用兵。 通信制造業是國內目前競爭最激烈的行業之一，任何企業的優勢都是暫時的。這就決定了這是一場"有策略的戰爭"。華為的一個市場人員說：華為得勢絕不是"拉攏客戶，打價格戰"那么簡單。跨國公司在中國市場上每一次看似偶然的成功，實際上都是周密策劃的結果。華為狠，狠是學來的。
1997年，華為在煤炭系統擁有90%以上的市場占有率。當年，一家經濟效益很差的礦務局引入了華為等3家企業，對礦務局全網改造進行投標，付款方式是以煤易貨。華為經過調查認為：客戶對付款沒有誠意，只是希望找幾個廠家壓價；華為在該項目中客戶關系方面無優勢；競爭對手急于在煤炭行業樹立樣板點，因此對該項目勢在必得，價格戰在所難免。 華為決定放棄，但并沒有退出，而是繼續參與報價。第二回合后，對手的報價已降到了300元/線以下。盡管華為的目錄價高達1300元/線，其客戶經理卻報出了270元/線的價格，并針對競爭對手的技術弱點，設置了"陷阱"。不出所料，競爭對手紛紛報出230元/線的價格，算上以煤易貨的費用，最終不到200元/線，還不得已附加了很多額外服務承諾。用戶最終選擇其中的一家進行全網改造。3個月后，設備如期到貨，但用戶的じ犢釗暈拮怕洌廠商堅持不肯開箱裝機，雙方矛盾激化。這是華為在市∏繃π。商務、技術和市場不占優勢的情況下，降低競爭對手利潤、打擊競爭對手的經典案例? 華為各部門都有專門做市場分析的人。這些極端務虛的"閑人"，其實是企業的頭腦。看過華為市場分析報告的人，第一反應就是：丟掉"華為的成功是出于僥幸"這一判斷。業內人往往認為，華為最惡劣的看家本事就是經常性地挑起價格戰。但是，華為內部卻將價格戰視為最原始的戰爭，打價格戰往往是出于銷售之外的目的。
在什么情況下打價格戰？華為的原則是：產品、客戶關系、品牌無明顯差異，市場能力弱；降低競爭對手利潤，扼殺野草(新進入者)長出；集中資源，把有限財力投向有價值市場，即"有所為有所不為"；技術上有重大創新或變革，不惜以自我淘汰方式強迫產業進步，等等。單純打擊對手不是最好的選擇，通過競爭建立持久的優勢，極力避免競爭的破壞性作用才是上策。
在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把這個已有的收益市場封閉起來，讓敵人針插不進，水潑不進。守的策略主要是：主動發現并彌補市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進入；利用產品組合優勢封殺對手的進攻機會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關系和服務上主動防守。目的只有一個：不斷將收益市場中的地位轉化為銷售額，同時將收益市場的勢能輻射到全國。 在對手的地盤，華為搖身一變為猛烈進攻型，千方百計發動價格戰，以一切手段打擊對手的利潤和銷售目標，阻撓其市場進展，逐步擠占空間，最后取而代之。1999年華為進入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始，華為仍然絕口不提銷售，主動將自己的接入網免費給客戶使用，借此在四川各本地網都布上了點。而對手忽略了華為的這個小動作。隨后，華為又將接入網的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。網上運行的華為設備數量有了突破性進展后，華為又伺機將接入網的優勢順理成章地延伸到了交換機，最后將華為的交換機變成和上海貝爾交換機并存的第二種制式，躋身主流機型。現在，華為已占四川新增市場70%的份額。
攻心為上
在中國企業家群落中，最有個人魅力的是教父式企業家。柳傳志、任正非是其中的代表人物。他們深諳國情，善做哲學總結，極具煽動力。他們的商業辭典中幾乎都是戰爭術語，他們最推崇不戰而屈人之兵，攻心為上。
任正非對內的訓話中，常常可以找到這樣的詞句："不要把客戶關系當作買賣關系。要做誠實的商人，要把優惠和好處讓給客戶，要關心客戶最關心的問題，真正贏得人心--得人心者得天下！"
對外靠攻心戰取勝，其實，任正非最成功的攻心術是對內。這才是3萬多華為員工愿意用全部青春和熱情，和"強大得令自己頭暈"的對手貼身肉搏的奧秘。
隨手一翻華為領導的內部講話和宣傳材料，感覺像重回到戰爭年代。字里行間充斥著激情、鼓舞、煽動、號令和誘惑，任正非卓越的口才和煽情被公認為這種企業傳統的源泉。
在1997年華為市場部的迎新大會上，市場部老總揮動著雙手，無比激動地演說：" 市場營銷 是華為的先鋒部隊。在沙漠里，在高原上，在繁華的都市，在貧瘠的農村，等著我們的都是困難。我們的責任就是披荊斬棘，用生命、熱血去鋪筑華為的發展之路。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。狹路相逢勇者勝，燒不死的鳥就是鳳凰！市場營銷是華為最具機會的部門，已經有2000人的隊伍。現在我們正在積極拓展海外市場，讓我們去歐洲、進美洲、奮戰在非洲！當我們的生命點燃成熊熊大火時，華為已經遍及全球。我可以驕傲地說：我今生無怨無悔！"一篇檄文，像戰前動員一般令臺下的年輕人熱血沸騰，一批新員工就此毅然響應號召，去了當時最艱苦的邊遠市場。
煽動之外，"胡蘿卜"也沒少。在任正非眼中，華為是"三高"企業：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。這也是華為承諾提供外企待遇的根源。除了高工資以外，還有獎金和股票分紅。內部職工股的投資回報率每年都在70%以上，去年更高達80%。"絕不讓焦裕祿累出肝病，絕不讓雷鋒穿破襪子！"任正非說。
華為的高速增長還有賴于任正非在創業初期營造的"亂世出英雄"氛圍。有人總結說，任正非帶兵酷似曾國藩。曾國藩招兵時對讀書人說：太平天國的軍隊不講人倫、破壞禮教，你來我這里是衛國衛教；對窮人說：太平天國打家劫舍、殺人放火，你到我這里當兵剿匪，有飯吃有錢拿，還可能發財。同樣，華為員工有純粹為錢而來，也有為理想而來。完全不同的人，就這樣同在任正非麾下拼死保華為。
當年曾國藩為激發士兵打仗的積極性，甚至許愿：打下城池，可大掠三天，軍法不管。而年增長速度200%以上的華為創業期，價值標準同樣是"只以成敗論英雄"。"攻占一個山頭，活捉一個師長，立馬被提拔成排長或連長--畢業兩年的學生可以管理一個五六十人的部門，最年輕的高級工程師19歲，提升最快的高級工程師是在工作后第7天，做成一兩件事就能平步青云！"經歷過"那個年代"的員工回憶說。
1994年，中科大少年班畢業的李一南到華為第二天即被提拔成工程師，2個星期后晉升主任工程師，半年后任中研部副總經理，一年后升任中研部總經理。次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。
1997年，剛從清華畢業的延俊華給任正非寫了一封題為《千里奔華為》的信，指出了華為存在的問題和發展建議，被任正非以"一個會思考并熱愛華為的人"為由，直接提升成為部門副部長。
充斥著機會主義、人為因素和不確定性的賞罰體系支撐了華為創業初期的高速增長。亂世之下，唯一的價值衡量標準是華為主業的增長，這個價值標準也一直承襲到現在。主業就是銷售，不把精力消耗在與主業無關的事情上，是華為的一貫原則。
日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業的不斷增長和員工"階段性成就欲望不斷得到滿足"。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。
事實證明，華為通過主業的帶動，把所有人的注意力和熱情聚焦到一點，龐大的企業機器才能在一個企業領袖的魅力和意志下，打出如此統一的集體節拍。為了始終給員工以"增長的激情"，即使在因交換機打不開局面、原有用戶機市場萎縮導致資金鏈條瀕臨斷裂的1993年，員工每月的工資仍有增加，盡管不過一兩百元錢，卻讓員工覺得，還在增長，還有希望。
"進入華為的人會被洗腦"，對于華為將不同的人吸納后派送出相似氣質員工的神秘力量，有競爭對手這樣說。對此，任正非并不否認--最自信的企業最自信的是改造人的力量。
早年的"學毛標兵"任正非甚至多次發動群眾運動。1996年2月，銷售額年增長200%的華為召開的集體辭職大會就是一次著名的群眾運動：所有辦事處主任、市場部的正職向公司集體請辭，然后接受公司的再挑選。從市場部總裁到各辦事處主任，無一例外要向公司提交兩份報告--述職報告和辭職報告。公司根據其表現、發展潛力和公司發展需要，批準其中的一份報告。 此事當時被競爭對手評價為"炒作"。但事實上，在1996年通信市場爆發大戰前夕，華為市場體系高達30%的人真的下崗了。公司發展需要變革，但變革難免有阻力，最大的阻力來自于現有組織的慣性。任正非借群眾運動淘汰了一批曾經立下汗馬功勞的落伍者，并讓華為人明白，"在市場一線捕殺的人，不允許有思想上、技術上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任。"但據知曉內情的人說，這次群眾運動的真實用意在于，任正非在老將羽翼未豐時先發制人，手段又高又狠，從此開創一種風氣--任正非要升誰要免誰，可以沒有任何先兆，不需要事先醞釀，不需要理由--華為的干部是沒有任期一說的。
不過，任正非也深知"恩威并施"的重要。每年華為會從一線撤換下來很多人，這些人可調往海外市場或升遷、轉崗、內部創業。其中內部創業就是鼓勵員工出去創辦企業，華為可免費提供一批產品供員工所創公司銷售。據說，免費提供的產品價值=員工所持華為內部股×1.7。2000年底，曾被認為是任正非接班人的李一南離開華為，創辦了做數據通信產品的 北京 港灣公司。據透露，華為當時給了他不小的支持，其中之一就是將他持有的華為內部股兌換成相應的華為數據通信產品。北京港灣成立第一年銷售額就以數億元計。而現在，北京港灣已成為華為的競爭對手。去年，有很多人離開華為，用創業的辦法將自己擁有的華為內部股套現。
離開的人似乎依舊愿意保守華為的秘密，仍在華為的人更是三緘其口。外人到華為，常常能感覺到員工自發形成的強烈戒備氣氛。一個基層工作人員會跳起來用身體擋住記者的鏡頭，言辭激烈地質問：你是哪兒的？誰允許你拍照？
這是個充滿危機感和防范心理的企業，從創業期開始就面臨著嚴酷的國際級競爭，他們小心維護自己僅有的那點機密，生怕任何一點點優勢的喪失就會導致企業垮掉。企業的地位相對穩固了，這種危機感和防范心理卻沒有絲毫懈怠。
最刻意回避公眾的是任正非。外界只能從不斷流傳出來的一篇篇文章中揣摩這個神秘領袖的心理。從《活下去是企業的硬道理》、《華為的紅旗能打多久》、《華為的冬天》、《北國之春》，到最近的《迎接挑戰、苦練內功，迎接春節的到來》，可以體會到他無時無刻都危機感沉重又無時無刻都堅忍能熬的雙重心態。他不失時機地反復提醒手下：暫時的冬天并沒有使國際企業真正進入冬眠，經歷了太多寒冬酷暑的他們應對起來并不太困難，而同樣的寒冷對華為來說也許就意味著毀滅。
沒有一個員工愿意眼看華為垮掉--這個傾注了太多青春血汗的企業里還有他們越來越多尚未兌現的內部股。
一流產品的華為定義
"華為的產品也許不是最好的，但那又怎么樣呢？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！"
也就是任正非及具備任氏強悍性格的華為，才敢把一句老實承認的話說得如此底氣十足。
任正非說："技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值。"這給華為的技術研發定下了調子。而2000年底華為能在一夜之間把自己從窄帶設備供應商包裝成寬帶設備供應商，也取決于任正非的技術"拿來主義"。
為避免研發人員只追求技術先進而缺乏對市場的敏感，華為硬性規定，每年必須有5%的研發人員轉做市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發。即使以前沒有這樣嚴格的制度，研發人員也會自發地到市場部門串門，感覺市場需求的變化。追逐功利和實用的企業文化，已滲透到公司的每個角落。一條法則自發形成了：一切以市場需求為導向。這使得華為成功并受益至今。事實上，華為大多數獲得市場成功的產品，都不是憑借什么技術上的先進性。
但這并不代表華為不重視技術研發。每年研發投入高達年營業額1/5的華為，比競爭對手更注重新業務和產品的新功能?quot;現在，價格已不是最有利的競爭手段，因為跨國公司的報價也很低。往往就是一兩個功能的差別決定了客戶選擇誰。現在比的是誰多一口氣，多一口氣我們就贏了！"華為的一個市場人員說。而對新業務和新功能的發現，全憑研發人員對市場的敏銳嗅覺。
1997年，天津電信的人提出"學生在校園里打電話很困難"。華為中研部副總裁方惟一回憶說，任正非當時緊急指示："這是個金點子，立刻響應。"華為2個月后就做出了201校園卡，推出后市場反應熱烈，很快推往全國。等其他公司反應過來時，華為已做了近一年。實際上這項新業務只需要在交換機原本就有的200卡號功能上進行"一點點"技術創新，但就是這個能為運營商帶來新利潤的小創新，使得華為在交換機市場變劣勢為優勢，最終虎口奪食，占據了40%的市場份額。
華為產品成功的另一個理由是，響應客戶需求比競爭對手更快。華為市場策劃與推廣部部長郭海衛說，1999年，華為成為最先和中國移動一起做神州行預付費業務的企業。當時他們已經提前覺察到這個將要出現的市場，暗自做了技術儲備。中國移動一提出需求，華為立刻全力響應。一期工程全國鋪了25個省市的點，只有華為一家承建。據說,2年時間，華為沒賺到一分錢。結果業務推出后，中國移動嘗到了甜頭，在二期招標時一次性給了華為8.2億元，這是華為有史以來最大的一筆合同，利潤率遠高于其他產品。之后別的廠家跟進，如今該工程項目的價格只有當初的1/5了。
前獅子時代
摩托羅拉評價說，華為的優勢不可能一直延續下去，很多隱患會在其繼續壯大的過程中表現出來。
對手把華為的弱點看得清清楚楚。任正非要結束華為的土狼時代，作一只與對手比肩的獅子。
不IPD就下崗
"華為可以小米加步槍，日益本地化的跨國公司也不一定非要用坦克。"摩托羅拉中國電信業務部總經理高瑞彬說。
作為老對手，摩托羅拉琢磨華為這匹難纏的土狼可不是一天兩天了。高瑞彬說，用戶總覺得華為的反應速度快，機房一有問題，華為就能派人連夜趕到，立馬修改。但這并不一定就是好事，改來改去，各地的版本差異越來越大，將來設備升級時很可能一團糟。現在華為反應迅速，是因為接觸面小。將來在全球市場發展，現在的這套適合中國情況的機制還能保證華為同樣反應迅速嗎？
今年第一季度，華為出口額首次大于國內市場銷售額，比去年同期增長357%。在最近的一次大會上，任正非以其一貫的煽動口吻，動員各部門抽出更多員工增援國際市場："在國內，我們已經達到為搶一個2000萬元的項目投入七八十人的程度；而在國外，一個2000萬元的項目平均投入不到一個人。國內智能網每線6元，國外15到40美元！今年中東、北非、南美市場都會迅速起來！"趁國際電信市場寒冬而收購了一些國外企業的華為，下一階段的市場重點無疑是海外。
進軍海外市場意味著什么？那將是更高一階的競爭環境。高瑞彬說，做個要打通電話的軟件可能只需要10%的成本，其余90%都要花在可維護性和可靠性上。要打國際項目，很多測試在國內可能想都想不到。
摩托羅拉看得很準。任正非也已經看到，企業文化引導下的自發行為，不能滿足華為進一步規模化和全球化的要求。另外，以前的華為更多地是做跟隨者，但是今后，更多地是要自己決定做什么。 耗費巨資的IPD(集成產品開發)變革就這樣開始了。之所以請IBM做IPD顧問，是因為在1994年，低谷時期的IBM對自身進行IPD變革，用全新管理流程成功激活了整個組織。2000年，任正非在華為干部大會上沒留一點余地："不學習IPD、不理解IPD、不支持IPD的干部，都給我下崗！"
簡單地說，IPD就是把以前由研發部門獨立完成的產品開發，變成為打通全流程、跨功能部門的團隊運作，產品研發不再是研發部門的自留地。目的在于，在企業大到可能患上大公司病的時候，以IPD打通部門隔閡之墻，保持從前的活力和敏銳。
以前，華為的研發的確比其他企業更能主動貼近市場，但產品是否適合需要，還是要等到銷售甚至裝到客戶機房后才知道，而那時一切調整都來不及了。1998年，華為在九江的傳輸產品曾經出過重大問題，按慣例是用新設備把故障機換回來。任正非卻說：不能換。換回來研發就不會感到痛，我要讓他們痛一痛。結果華為付出了巨額賠償。
理論上，IPD能夠在研發前期就避免以前需要投入市場后才會暴露的重大問題。以前華為的產品開發都在中研部(中央研究部)，現在改由PDT(產品開發團隊)來承擔。每個產品都有各自的PDT，每一個PDT團隊由研發、市場、財務、采購、用戶服務、生產等各部門抽調的代表組建，像一個個創業型小企業，從研發開始，對市場、利潤、產品生命周期等全程負全部責任，共同協作完成一個產品從概念、研發，到生產、上市的全過程，從而真正實現產品研發和市場的同步進行。
孫雨辰是目前華為寬帶產品PDT的頭兒，以前是做市場的。按理負責研發的頭兒應由有多年研發經驗的技術人員擔任，但當時華為高層強調說：PDT的頭目一定得是市場人員。
中研部是華為頭一個面臨IPD挑戰的部門。以前中研部全權負責研發，市場部門負責銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么。孫雨辰說，現在可熱鬧了，產品做成什么樣完全由不得研發人員，別人都得參與，而這些"別人"在以前都是和研發根本不搭界的人。
新的運作流程變為，市場代表帶著產品規格、技術參數等信息到市場上搜集客戶反饋，據此考慮市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會對未來產品的市場潛力和競爭力產生重大影響等等。在市場人員的強烈參與下，產品的概念得以形成。
接著，財務代表根據市場代表提供的市場數據算賬：需投入多少研發工程師、儀器設備成本、制造成本、物料成本、產品生命周期內銷售額、利潤等，一份"商業計劃書"誕生了，用以說服IPMT(投資管理委員會，分產品線設立，共有9個)同意為該產品投資。
用戶服務工程師以前對中研部意見最大，因為產品出了問題，沒完沒了替中研部兜著的是他們。推行IPD后，在產品策劃階段，用戶服務代表"新愁舊恨一起算"，一口氣提出100多條可維護性需求，讓孫雨辰和其他人大吃一驚。他們開始意識到，在產品設計時就考慮這些可維護需求，對提高產品未來的市場競爭力極有好處。
采購人員也沒等項目開始研發，就引入了元器件供應商的競爭和談判，結果使整個產品的成本降低了40%還多。而以往元器件的選擇往往由研發人員決定，他們更多地是想如何使產品功能更強大，很少從降低成本角度考慮。財務和采購的及早加入，使產品的成本競爭力提高了許多。
這樣，以前貼近市場需求的企業文化和自發行為，以流程的方式固化下來了。
2000年，華為以無線業務部作為第一個IPD試點，無線業務部副部長李承軍和他那支從各個部門抽出來的10人團隊，在IBM顧問手把手的指導下，把華為的大容量移動交換機MSC6.0送上了IPD流程，經歷了10個月的開發周期，把整套程序走了一遍。到現在，華為牽涉到IPD變革中的人已達60%到70%。今年開始，所有的新項目都將導入IPD。
李承軍說，以前那種坐電梯般直升的提拔機會，隨著公司的規范和成熟將越來越少。客戶可能也會很懷念從前一出問題華為員工就飛奔至機房、就地改就地換的時光。現在按照IPD的流程走，華為的反應速度可能比以前慢了不少。但那些多數屬于應急的問題，隨著前期研發環節的充分考慮，會越來越少出現。同時產品研發周期大大縮短，風險也大大降低了。
為未來而變
盡管幾位IPD當事人都對這一變革表現出了極大熱情，并表示這一流程對原來的決策體系和行為方式改變很多，但一些來自華為內部的意見認為，IPD并沒有觸及這個企業的最本質處。質疑IPD的聲音從來就沒有斷過。
任正非交了學費，任憑IBM的顧問在自家后院折騰。
有熟悉任正非的人說：對于曾國藩來說，理學是旗幟，不會影響他的通權達變；對于任正非來說，IPD是旗幟，不會影響華為的核心優勢。他并不認為IPD能深刻改變華為，他所要求的只是有所提升。這個常常將手下煽動得無比激昂的教父式領袖，其人生基調是：灰色但不乏激情。他不會把一個事物看得很有用，也不會輕易判斷為沒用；不會被美好理想沖昏頭腦，也不會固步自封。這一點，從外界流傳的任氏系列文章中屢屢流露出的"情形不好，但沒到最壞"的情緒中，可以得到印證。任正非認定的事，必定會堅持做下去。但他非常明白，華為真正的變革不是單靠外力就能夠推動的，土狼變獅子的過程，不會是突變，只能是演進。正在攀巖的任正非，絕不會在另一只腳還沒踩穩之前，挪動現在賴以支撐的這只腳。
與其說IPD改變了華為的行為方式，不如說IPD使華為過去的行為方式在操作上更富于效率，目標導向更明確，壓力傳遞機制更完善。從這個意義上說，IPD是對原有方式的強化，而不是改變。在任正非看來，目前做到這一點就夠了。
在各項業務的支撐體系上，華為真心實意地做著IPD。但在市場上，任正非帶領著他依然驍勇善戰的狼群，以自己的方式繼續擴張。IPD顧問說要追求效率，控制成本，但華為今年的市場投入依然是不計成本；后方的產品線改來改去，一線的辦事處該怎么干還怎么干；IPD顧問說產品需要嚴格按照IPD模式進行規范研發，但在2001年，當某高端路由器產品出手速度落伍于競爭對手時，任正非一聲令下，所有程序打亂，突擊搞研發，產品得以在極短時間內鋪向市場。
外界傳言，華為負債太重，已成為未來隱患，銀行已不愿再向華為貸款。但是來自華為內部的消息說，他們現在并不缺錢--華為對外宣布企業負債率為53%，銀行搶著借錢給華為，各大商業銀行對華為都有60億到70億元的信貸額度。去年，華為實現了回款200多億元。任正非一直非常重視回款和現金流，2年前就頗有先見之明地設立了專門負責回款的市場財經部。眼下，華為有40多億元的現金贏余，貸款額度根本用不完。去年又賣掉了安圣電器，他自稱是給自己披上了一件越冬的大棉襖，即使兩年沒有銷售額，華為也能安全過冬。
由于不缺錢，再加上華為獨特的行為方式可能在 資本市場 上受到約束，華為一直缺少上市的積極性。任正非認為，高科技公司缺的是機制而不是錢。但是，作為一個膨脹到今天這個規模的民營企業，華為不可能不考慮上市的問題。目前正在進行的內部職工股轉化為期權，據說就是為上市做準備。
變是注定的。在中國通信業長期高速增長的順勢中成長起來的華為，面對的是一個劇烈變化的環境。原先簡單的運營商和供應商鏈條，已演化為設備供應商、集成商、軟件提供商、業務和內容提供商、網絡運營商、終端用戶運營商、虛擬運營商等組成的復雜產業鏈。面對變化的國內市場環境和國際市場，任正非的個人意志還能繼續支持華為的高速運轉嗎？
任正非在有意識地改變自己："現在個人霸道決策的環境已經不存在了。"有時候，即使他心里已有了主意，嘴上也不說。如果最后大家開會的結果和他想的一樣，他就表示"我也贊成"，以示決策是大家做的。
在IPD之外，華為也在進行其他的探索。企業網事業部是目前華為唯一實行事業部制的部門，并且在銷售方式上改變了華為慣用的直銷方式。作為華為走上分銷路的先遣部隊，企業網事業部正在為華為探索另一種生存方式。另外，華為開始像跨國公司那樣，注重與 供應鏈 上連接著的幾百家供貨商的同盟關系。在一根筋比拼銷售"主業"的同時，任正非也會說："未來的競爭將是供應鏈的競爭。"
但改朝換代式的變化遠沒有發生。任正非設想的"沒有任正非，華為也一樣能走下去"，并不是靠表面上的"集體決策"就能達到的。幾年來，任正非其實一直在物色接班人。先后有幾個人已經被內部人接受為"真命太子"了，結果卻是沒有給出任何理由的出局。作為最有個性的中國企業，華為存在自己獨特的問題，也有著與眾多中國企業同樣的軟肋。
任正非說過，三代人之內，華為不說要進世界500強。這三代，不是說華為的三代領導人，而是華為垮了再起來，再垮再起來的三代。
土狼也是令人尊敬的。如果真能夠"垮了再起來，再垮再起來"而完成土狼向獅子的演進，將更令人尊敬。
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