盡管全球的“黑客”試圖闖入美國館的IT系統，但是鮑東海仍然能夠悠閑地喝著茶，偶爾看看眼前的電腦。這位美國館的信息系統總架構師，對于由微軟協助完成的IT系統有著十分的把握。在世博行將結束的整個運營階段，微軟沒有給美國館帶來任何技術上的麻煩。

　　微軟想了解一下，通過輸出自己的技術服務，能否給客戶帶來滿意的價值。美國館只是微軟在 “產品軟件+服務”創新模式轉型下的個案。微軟正在試圖改變過去只 銷售 “桌面平臺”的單一商業模式，它希望自己能夠像IBM那樣，在通往服務端上也能建立起品牌價值。

　　但IBM已經完全通過把“服務”當作商品，并轉化成利潤，而微軟剛剛邁開它的第一步。

　　嫁接“漏斗模型”

　　只要是微軟“桌面平臺”的用戶，無論是個人還是企業都是微軟服務的對象，但是面對包括中國用戶在內龐大的全球用戶群，微軟如何將服務面面俱到，并且讓他們感到滿意？

　　它的方法就是借鑒銷售中的“漏斗模型”。

　　“漏斗模型”在銷售上是一種尋找潛在客戶的管理工具。漏斗的頂部是有購買需求的潛在用戶，漏斗的上部是將本企業產品列入候選清單的潛在用戶，漏斗的中部是將本企業產品列入優選清單的潛在用戶(兩個品牌中選一個)，而漏斗下部是已經確定購買本企業產品的潛在用戶。

　　嫁接銷售上使用的“漏斗模型”，并用于服務，是微軟的一項創新。微軟亞太區全球技術中心的總經理柯文達向《 經理人 》表示：“我們從以產品線為主導的組織架構，轉向以服務客戶類群為主導的組織架構，而服務模式則從被動響應式服務，轉變為積極主動地提供更多預防性服務。”換句話說，微軟像銷售那樣做主動服務。

　　但在具體運用上，微軟的“漏斗模型”并非倒三角形，而是平置。因為微軟的服務不是為了像銷售那樣去“截留”客戶，而是為了最終“沒有服務”。

　　柯文達解釋說：“我們正在忘掉曾經的IT服務模式，如今我們更在乎‘如何不讓問題發生’。比如在IT服務業務鏈條的配比上，我們在‘漏斗模型’前端增大了比后端更大的投入和關注。”那么在“漏斗模型”平置的整個過程中，微軟是如何將用戶“問題”逐漸減少的？

　　干預性服務

　　微軟并非像銷售運用“漏斗模型”那樣，把時間與精力集中在最后端，相反，微軟最后一個階段只有“到場支持”，這是他們服務的最后一招，但是他們希望的是，能把服務推前、再推前。

　　在“漏斗模型”的中前端，微軟配備了各種創新的干預性服務技術，用于“過濾問題”。利用創新技術讓用戶自行修復問題，這是進入“漏斗模型”的預防層。柯文達介紹說：“我們推出了創新的自動修復功能‘Fix It’。我們在幫助文件中設置了一個‘Fix It’按鈕，用戶只要點擊它，系統就會利用固定的腳本來嘗試修復系統問題，為用戶提供一鍵式的解決方案。當暫時沒有問題補丁時，可以為用戶提供相關的技術支持信息和解決方案選項。如果用戶沒有選擇上述方法，或上述方法無效，還將為用戶提供其他內容輔助支持選項。”

　　“漏斗模型”的前端，則是通過“集中問題庫”的方式減少問題的發生，同時降低服務組織本身的工作強度。“我們一方面將全球成千上萬的案例整理成知識庫，里面涵蓋了大部分平常遇到的問題，將其共享給客戶，以提高他們的自助能力；另一方面，我們通過全球技術支持中心大學，將客戶經常發生的五六千個案例分析整合成5天的課程，請客戶和合作伙伴過來學習 ，分享設置和排錯知識，以幫助客戶提升系統穩定性，達到提前預防的目的。”柯文達解釋說。

　　利用互聯網“潮人”工具現在成為“漏斗模型”最大的過濾層。微軟推出了不少在線自助解決方案，如針對開發者的MSDN 論壇 、IT專業人士的TechNet論壇，以及針對普通消費者的Microsoft Answers在線支持社區。

　　“2010財年通過在線論壇問題解決數量達到29823，比2009財年提高了36%，MS Answers借助Windows 7在2010財年新增問題的訪問量近600萬。我們還利用當前互聯網人氣最高的社區網絡平臺，在國外如Facebook、Twitter, 在中國如人人網、開心網、微博等工具，解決終端客戶想要解決的問題。”柯文達表示。

　　另外，微軟還創新性地推出了一個吸納合作伙伴加入微軟服務陣營的“認證合作伙伴”計劃。目前全球大約已有640000名微軟合作伙伴被納入到該計劃。柯文達介紹說，“加入的方式有三個層級，一個是只要登記就可通過，另一個是需要經過評審，而最高級的就是 黃金 認證，而通過黃金認證的客戶，我們不光是在技術支持方面，而且在行銷跟市場推廣方面都有很多優惠。”

　　微軟最希望看到的是在軟件收費的同時，服務也可以收費，而如何將這些服務價值轉化為新的利潤來源將是微軟的下一步課題