到目前為止，全球金融危機對新加坡的影響僅限于金融行業以及個人和機構投資者的投資損失。但是，新加坡經濟完全逃脫危機影響的可能性并不大。信貸緊縮，企業努力保存現金，作為對抗不確定因素的避險措施，消費者們由于資產價值下跌而推遲消費，這些現象都會進一步造成金融業的危機加劇。

金融危機將無可避免地成為真正的經濟危機。而企業應該如何做出反應？

針對高增長環境設計的戰略在逐漸衰退的經濟中無法發揮同樣的有效性。企業應該謹慎審核自身的戰略，但是，許多企業似乎采取了不同的方式：降低成本，尤其是學習 和差旅開支；除非必要，否則不改變流程；希望危機能夠迅速過去！

短期運作行動通常被稱為危機管理，聚焦于保存現金和資產等直接挑戰。美國友邦保險公司（AIA）努力安撫保單持有人，之后又恢復已取消的保單，并不收取違約金，這就是危機管理的例子。

長期運作管理聚焦于不一定屬于戰略范疇的長期問題，例如確保保存、重新部署或擴大重要資產或投入等。巴克萊銀行近期宣布合并位于新加坡、中國和印度的分公司，雖然這項行動可能已經計劃了一段時間，但會對成本和效率帶來長期影響。在熊市期間回購股票或是從失敗的競爭對手那里雇傭優秀人才，這些都屬于具備長期影響的其它運作行動。

短期戰略行動與處置資產有關，或是包括為企業生存籌集資源的其它行動，或更積極地尋求物美價廉的戰略資產。其中一些例子包括高盛公司和通用電氣將股份出售給沃倫•巴菲特，從而獲得資金和寶貴的信任票；日本野村控股公司接管了雷曼兄弟公司位于歐洲和亞洲的分公司，從而獲得珍貴稀有的資產等。

長期戰略行動與長期范圍內為了保持企業生存與績效而采取的重大行動有關。高盛公司將自身轉變為商業銀行，而美聯銀行與美國富國銀行合并，這些都是其中的典范。淡馬錫控股公司和新加坡政府投資有限公司（GIC）近期對金融機構進行投資，則是蘊含巨大潛在利益的長期戰略行動，即便這些行動可能有些操之過急。

這些例子表明，在危機中，企業必須在處理直接挑戰和為未來成功做好準備之間取得平衡。因為新加坡企業的資金充足，它們將能夠克服面前的困境。真正的挑戰在于如何將危機當作機遇，獲得戰略資產，從而為未來的增長建立起基礎。

在評估戰略和運作變革時，企業領導者應該選擇三大重組類型：財務、資產組合與組織變革。

財務重組的目的是根據資金可獲得性和財務成本，改變企業的資本結構。資產組合變革致力于改變企業擁有的資產組合或所經營的領域，從而適應市場和資產價值的變化。組織變革是指結構、領導層和人力資源的調整。

新加坡企業對危機做出適當反應的可能性有多大？筆者與新加坡國立大學管理學院同仁曾經執行過一項研究，探討新加坡和韓國企業在1997-98年的亞洲金融危機中是如何反應的，其結果頗有參考意義。

在危機期間，新加坡企業并沒有開展大規模重組；而韓國企業卻采取了此類行動。新加坡企業更多地聚焦于組織變革——尤其是裁員、退休、減薪和其它雇傭關系的變化，而對管理高層所做出的變革相對較少。與之相反，韓國企業開展了更廣泛的重組行動，雖然往往對績效的影響并非十分有利。

新加坡企業必須對未來的經濟衰退采用更戰略化的方式。否則，可能會錯失戰略機會或草率投資，最終導致代價高昂的錯誤。星展銀行在1998年年初收購泰國丹努銀行，就是原本可以更有效地管理戰略投資的案例之一。

遺憾的是，目前新加坡企業面臨著對危機做出反應的另一次機會。靈活全面的響應，由適當的戰略加以指導，將能夠減少危機的影響，協助企業為未來的增長建立基礎。

作者是新加坡國立大學副院長兼商業政策教授。