很多公司的戰略與運營脫鉤，業績低下，平衡計分卡創始人羅伯特•卡普蘭和戴維•諾頓認為原因在于這些公司管理體系的崩潰。所謂“管理體系”，是指公司用于制定戰略并將戰略轉化為具體運營措施的一整套綜合流程。他們建議公司建立一個閉環式的管理體系，將戰略和運營更緊密地結合起來。

已經成立四十多年的中國電子科技集團公司第三十八研究所（以下簡稱“38所”）是國家一類研究所，下有多家設計中心、研發中心、重點實驗室等研發平臺。隨著業務的高速發展，38所科研生產能力、執行體系等方面的問題逐漸凸顯出來。為了能有效地將戰略規劃轉化為戰略成果，38所打造了“執行三角形”戰略實施體系，來實現戰略落地。財務指標、業務發展和能力建設是“執行三角形”體系的三個支點，執行文化建設則是體系的核心。（參見下圖）

財務指標是38所經濟發展的剛性目標。在經過戰略規劃程序后，落實為年度經濟指標，包括總收入、利潤、凈資產收益率、投資報酬率等；業務發展是描述產業目標的柔性指標。業務領域的選擇與開拓、業務體系的組織與建設、業務價值實現模式，是這一支點所關注的核心戰略內容；能力建設是指提升企業發展的業務能力，包括設計能力、生產制造能力以及管理能力等。這些能力，尤其對實現戰略目標有重要意義的重點項目的實施，具有決定性意義。公司通過年度主題年的管理模式，結合內外部環境的變化，跟蹤戰略目標的實現，經過自上而下和自下而上兩輪計劃的篩選和綜合評審確定全年的能力建設項目，從而確定項目的內容、節點、負責人、考核依據等關鍵管理要素。“執行三角形”內部蘊涵的是企業文化。通過堅持“共同參與、共同思考、共同成就、共同分享”的原則，樹立“危機意識、責任意識、感恩意識、健康意識”，發布《企業文化發展綱要》等，以此塑造38所的企業文化發展理念。

為保障“執行三角形”體系的穩健運行，38所成立了計劃管理委員會，下設重點工作計劃執行工作組、業務發展計劃執行工作組、財務指標執行工作組，分別對體系的三個支點進行考核，并設計計劃考核、檢查的流程。每年的項目制定考核主要包括項目編制、審批、執行反饋三個階段。通過建立“執行三角形”考核評估機制，形成管理閉環。所有的考核結果都納入到全所的績效考核體系中去。

戰略執行，宏觀層面上表現為戰略目標與戰略資源的匹配，微觀層面上表現為人崗相宜，中觀層面上就是業務與能力的互動。很多企業在執行戰略時強化宏觀和微觀層面，業務與能力之間缺乏互動，容易導致目標實現的偏差。38所通過業務與能力互動的“執行三角形”戰略實施體系，則在業務拓展與能力提升基礎上去實現戰略目標。“執行三角形”戰略實施體系能正確地分解并導入戰略目標，提出切實可行的管理流程與方法，并正確執行，同時還能對戰略規劃不斷進行修訂完善，從而形成從戰略到執行的閉環管理。

已有幾十年歷史的38所通過構建并實施“執行三角形”體系后，重現活力。2008年度，38所銷售收入增長26.2%，銷售利潤增長超過15%。產品質量得到軍方的高度認可，近年來，每年的軍品訂貨會上的訂貨量均實現兩位數比例的持續增長。民品市場也反映良好，僅應急指揮車一項就占據全國市場份額的40%以上。