2004年春節(jié)剛過，工作繁忙的光明乳品八廠現(xiàn)任廠長(zhǎng)曹根甫，出人意料地做了一件工作之外的事——寫了一篇約有2000多字質(zhì)量管理方面感悟性的小文章，這些感想還被匯集成冊(cè)分發(fā)到公司相關(guān)人士手中。
曹根甫并非忙里偷閑，事實(shí)上，寫那篇感想是他不得不完成的差事。
去年這個(gè)時(shí)候，他與其余7位經(jīng)理（廠長(zhǎng)）、設(shè)備（工藝）總工程師一起奔赴法國(guó)達(dá)能，參觀學(xué)習(xí)了12天。出發(fā)前，光明乳業(yè)董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理王佳芬給每人肩上都?jí)毫艘桓敝負(fù)?dān)：每人都要至少找出3個(gè)以上與法國(guó)達(dá)能在細(xì)節(jié)上的差距，詳細(xì)制定追趕規(guī)劃，各項(xiàng)指標(biāo)全部量化，并定期檢查進(jìn)展情況。
"與達(dá)能的技術(shù)中心、市場(chǎng)中心、生產(chǎn)方面產(chǎn)生更多的交流，而在交流當(dāng)中對(duì)光明的經(jīng)營(yíng)理念和管理水平就是一種提升。"王佳芬在媒體上的公開講話，并不掩飾她的真實(shí)意圖。
很顯然，王佳芬認(rèn)定了一個(gè)方向——搭成功企業(yè)的便車——向標(biāo)桿學(xué)習(xí)。
學(xué)什么？
對(duì)卓越企業(yè)的標(biāo)桿學(xué)習(xí)，并不是什么半遮半掩的事。它最早確立于美國(guó)施樂公司，是施樂競(jìng)爭(zhēng)力提升的慣用玩法。
標(biāo)桿學(xué)習(xí)是指針對(duì)一些被認(rèn)定為最佳作業(yè)典范的組織，以持續(xù)的系統(tǒng)化的流程，評(píng)估它的產(chǎn)品、服務(wù)與工作流程，以改善或提高自身的組織績(jī)效。形象一點(diǎn)地說，標(biāo)桿學(xué)習(xí)是一種謙虛地承認(rèn)他人的確在某些產(chǎn)品上優(yōu)于自己，并虛心向其學(xué)習(xí)，以求迎頭趕上，甚至超越的實(shí)際做法。
"標(biāo)桿學(xué)習(xí)是管理發(fā)展過程當(dāng)中新出現(xiàn)的一種學(xué)習(xí)方式，是一種新的管理工具。" 中國(guó)政法大學(xué)商學(xué)院常務(wù)副院長(zhǎng)孫選中教授說，"但標(biāo)桿學(xué)習(xí)不僅僅在于了解標(biāo)桿企業(yè)到底生產(chǎn)或提供了什么比我們還要好的產(chǎn)品或服務(wù)，更要拿到手的是，這項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)是如何被設(shè)計(jì)、制造或提供的，其背后的道理是什么？" "另外，標(biāo)桿學(xué)習(xí)也并非局限于同行業(yè)中的佼佼者，它可以在任何業(yè)務(wù)流程的活動(dòng)中，與那些已取得出色成績(jī)的企業(yè)相比較。"
創(chuàng)造性的最佳途經(jīng)
對(duì)標(biāo)桿學(xué)習(xí)這一管理工具的運(yùn)用，國(guó)外企業(yè)特別是眾多的全球知名企業(yè)，如IBM、摩托羅拉、3M、杜邦等，已將它上升到他們?yōu)榫韧鰣D存，或鞏固領(lǐng)導(dǎo)地位的殺手锏。因?yàn)樗麄円呀?jīng)感受到標(biāo)桿學(xué)習(xí)是一種形成創(chuàng)造性壓力的最佳途經(jīng)，也是真正創(chuàng)新的先決條件。而顯而易見的收益，更讓他們堅(jiān)守標(biāo)桿學(xué)習(xí)運(yùn)動(dòng)：1. 幫企業(yè)辨別、尋找卓越企業(yè)及其卓越的管理功能，并將之揚(yáng)棄性地吸收、消化到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中來，從而激勵(lì)管理人員更好地完成績(jī)效計(jì)劃；2. 通過對(duì)標(biāo)桿企業(yè)成功做法的挖掘，決定采取何種措施保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，從而克服阻礙企業(yè)進(jìn)步的毛病；3. 擴(kuò)大、膨脹了企業(yè)市場(chǎng)信息的來源，使企業(yè)發(fā)現(xiàn)過去沒有意識(shí)到的技術(shù)或管理上的突破；4. 學(xué)習(xí)過程中能使得企業(yè)間各個(gè)部門的結(jié)合更加緊密無間。
光明標(biāo)桿學(xué)習(xí)運(yùn)動(dòng)的推行，也讓曹根甫初次嘗到了勝利的味道。
當(dāng)曹根甫回國(guó)后還不到5個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，光明總部就出現(xiàn)了一位掌握"一票否決"生殺大權(quán)的副總裁張華富，他的職責(zé)是抓質(zhì)量方面的頑疾。同時(shí)，在法國(guó)達(dá)能用得很風(fēng)光的CAP全自動(dòng)清洗系統(tǒng)，也相繼被光明移植，合理改造，并在光明得到了全面推廣。
如今，光明乳品八廠先前給自己定下的"用一年的時(shí)間趕超中國(guó)達(dá)能（即先后被光明收購(gòu)的上海達(dá)能和廣州達(dá)能）"目標(biāo)，他們已經(jīng)如期地順利完成。
追求卓越
然而，盡管標(biāo)桿學(xué)習(xí)已是風(fēng)行于IBM、摩托羅拉等全球聞名企業(yè)的管理顯學(xué)，但是在中國(guó)企業(yè)界，即便有光明、海信、博科、廣聯(lián)等國(guó)內(nèi)企業(yè)在嘗試運(yùn)用，也尚難掀起大的風(fēng)暴。因?yàn)闃?biāo)桿學(xué)習(xí)在中國(guó)企業(yè)界仍然是一項(xiàng)相當(dāng)陌生的管理工具。
同樣，中國(guó)企業(yè)必須有勇氣正視并承認(rèn)，我們自己并不是最優(yōu)秀的。在這種狀況下，在遭遇高度國(guó)際化和一切充滿變數(shù)的今天，我們?nèi)舨幌朐诟?jìng)爭(zhēng)中出局，就需要標(biāo)桿學(xué)習(xí)。只有以卓越為標(biāo)桿，我們才會(huì)接近卓越、變成卓越。
我們需要認(rèn)真思考，我們究竟需要學(xué)什么？向誰學(xué)？怎么學(xué)？
附文：
標(biāo)桿學(xué)習(xí)常見誤區(qū)
誤區(qū)一：選擇大企業(yè)，認(rèn)為大企業(yè)就是好，總是瞄準(zhǔn)海爾、聯(lián)想。
誤區(qū)二：選概念好的企業(yè)，比如瞄準(zhǔn)高科技企業(yè)。其實(shí)越是高科技企業(yè)對(duì)管理的要求相對(duì)而言反而越低；而越是沒有技術(shù)壁壘的越要講究管理競(jìng)爭(zhēng)。
誤區(qū)三：總是選擇國(guó)外知名企業(yè)，認(rèn)為外國(guó)的企業(yè)在各方面都比中國(guó)企業(yè)好。
誤區(qū)四：只選擇行業(yè)內(nèi)的企業(yè)學(xué)習(xí)。其實(shí)越是找到行業(yè)外的標(biāo)桿，越可能有突破性進(jìn)展。
誤區(qū)五：照搬制度，將標(biāo)桿企業(yè)的全套制度小修小改運(yùn)用到自己企業(yè)。其實(shí)標(biāo)桿學(xué)習(xí)不是簡(jiǎn)單的技藝學(xué)習(xí)，不是單純的模仿，而是要進(jìn)行創(chuàng)新，學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的管理精髓、管理方法。
誤區(qū)六：標(biāo)桿學(xué)習(xí)是管理者的事，不用考慮員工的接受程度。標(biāo)桿管理不僅要學(xué)策略，更重要的是執(zhí)行，而標(biāo)桿管理最終的執(zhí)行者是員工。所以一開始就要讓員工意識(shí)到或看到將來會(huì)發(fā)生什么。否則就會(huì)使員工不愿與新政策合作，產(chǎn)生抵觸情緒，從而嚴(yán)重阻礙標(biāo)桿管理者開展工作。
誤區(qū)六：標(biāo)桿學(xué)習(xí)要立竿見影。管理者們總是寄希望于通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)使企業(yè)迅速達(dá)到新的目標(biāo)。實(shí)際上，標(biāo)桿學(xué)習(xí)是一種持續(xù)過程，是企業(yè)的長(zhǎng)效管理，而不是一次性工程。
