隨著中國加入WTO，企業戰略管理成為企業管理的重要內容。戰略一詞來源于希臘詞“Strate瞘os”，原本是指基于對戰爭全局的分析而作出的謀劃。在企業的經營管理中戰略一詞用來描述一個組織計劃如何實現其目標和使命。企業戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃，具有全局性、長遠性、整體最優性、風險性、社會性等特征。企業戰略制定可以說均是為了取得超額的利潤，因而一般而言我們都假定企業能取得社會平均利潤，因為企業至少可以取得等于銀行存款的利潤。
企業戰略管理的第一步是選擇與制定戰略，選擇與制定戰略首先要明確戰略選擇的方法。企業戰略的選擇主要兩種方法：一是獲取超額利潤的行業組織模型，另一種是獲取超額利潤的資源基礎模型。
獲取超額利潤的行業組織模型戰略制定的步驟如大致可以進行如下描述：
1.研究企業部分環境，特別是企業所處行業的外部環境。
2.選擇有吸引力的行業。
3.通過對有吸引力行業的深入分析，設計出在該行業中獲取超額利潤所需的戰略，并分析實現戰略企業所需的能力。
4.培育實現企業戰略的核心能力。
5.推動企業戰略的實施，實現企業戰略，從而獲取超額利潤。
該模型假設企業在很大程度是同質的，任何企業都可以擁有其他企業所擁有的資源及能力。通俗的說“大家都一樣的聰明，你有的我也有，至多是我現在沒有，但我可以用錢買到。”因而企業的盈利能力在很大程上取決于企業所處的行業（更準確地說是企業所生產的產品）。近年來的實證研究支持了上述的觀點。從美國企業的實現盈利情況分析，企業大約有20%利潤是由企業所處的行業決定的。
正因為企業的同質性，如果沒有進入壁壘的話一個行業不會長期存在超額利潤。因而一個企業如果想要長期取得超額利潤必須不斷發現有潛力的行業，進入到有潛力的行業中，生產有潛力的產品。但這一模型的邏輯矛盾是，如果企業是同質的為什么有些企業能發現潛力行業，進入到有潛力的行業，而有些企業卻不能呢？
獲取超額利潤的資源基礎模型戰略制定的步驟大致可以進行如下描述：
1.分析公司所擁有的資源與能力。
2.分析公司的資源與能力相對于競爭對手的優劣勢，即找到自己公司的核心競爭力。企業戰略制定過程與企業的核心能力緊密相關，從一定意義上講企業的戰略管理主要是對自己核心能力再發現、再培育、再運用的過程。脫離了企業的核心能力，企業的戰略將不能得到有效的實施；不考慮企業的核心能力的企業戰略也必將是不成功的戰略。
3.根據自己的核心競爭力選擇有吸引力的行業。
4.根據行業特點及自己的核心競爭力制定公司的戰略。
5.推動企業戰略的實施，實現企業戰略，從而獲取超額利潤。
與行業組織模型認為“企業是同質的”相對應，資源基礎模型認為“企業是異質的”。即不同的企業擁有不同的戰略資源與能力。任何一家企業都是不同的資源與能力的特定組合，這些資源與能力的組合形成了一個企業不同于其他企業的競爭力（或者核心競爭力），這種核心競爭力是企業戰略實施的基礎。資源基礎模型還認為資源與能力不會在企業之間自由流動，也就是說，企業的核心競爭力是其他企業難以模仿的。企業正是依靠別人難以模仿的核心競爭力取得超額利潤，用中國的老話說“一招鮮，吃遍天。”
用一句簡單的話對兩種模型進行對比，資源能力模型是“有了金剛鉆去攬瓷器活”；而行業組織模型是“攬了瓷器活去找金剛鉆”。下面我們看一下國內手機廠商的實際例子。
戰略制定的案例———為什么同樣是進入手機行業，原先被看好的大唐、中興沒有成功，而技術力量較弱不被看好的夏新、康佳卻獲得了成功？
目前國內生產手機的廠商有30余家，但目前僅有四到五家情況較好，主要包括TCL通訊，夏新，科健，波導、康佳等。近兩年國內手機市場快速增長，因而可以說是有巨大吸引力的行業，是可以為公司創造超額利潤的行業，夏新電子就是依靠手機一舉扭虧為盈，并且成為2002年滬深兩市每股收益最高的公司。但我們同時注意到，有很多生產手機的企業并沒有因為進入這一有“吸引力”的行業而成功。按行業組織模型，這些沒有成功的企業是因為沒有擁有實現公司戰略的資源或能力，或者公司沒有制定合理的戰略實施方案。
但筆者并不這么認為，筆者以為對于很多公司而言，進入手機領域本身就是一個錯誤。因為按照資源基礎模型而言，這些公司根本不具有進入生產（也包括銷售等）手機的能力，而且有些企業也不可能培育出生產手機的能力。實際上如果一個行業所需的資源與能力可以在短期內獲得，這個行業實際上必定不會存在長期的超額利潤，尤其是在中國這樣法制不夠健全、企業模仿能力極強的情況下，沒有進入壁壘（準確說是進入壁壘不高）的行業，必定出現價格戰。
為什么我們原本看好的大唐、中興等廠商的手機沒有成功，反到是我們沒有看好的夏新、康佳成功？讓我們審視一下中國手機企業成功所需具有的核心競爭力是什么：
一、需要企業有很強的消費品市場推廣能力，特別是擅長于利用廣告進行市場推廣。我們發現夏新、康佳等企業原本就是生產消費品的企業，無論是生產VCD的夏新還是生產彩電的康佳，都是利用廣告進行市場推廣的高手。而大唐、中興原本是電信設備的提供商，并不是他們的市場推廣能力不強，只是他們擅長的是點對點的銷售（即銷售人員對最終大客戶的推廣，用市場營銷的術語就是人員促銷），通過大量投放產品廣告進行市場推廣不是他們所熟悉的。消費品市場與生產資料市場有很大不同，最主要是消費品市場是由眾多的消費者構成，企業沒有能力逐個向消費者清楚表述自己產品的優點，而生產資料市場由于終端客戶較少，因而企業完全有能力向客戶清楚表述自己產品的優點。例如，夏新最成功的一款手機A8很大程度上借助于“會跳舞的手機”這一產品賣點而迅速打開市場，但我想在產品設計過程中，設計師絕不會考慮手機的跳舞功能，這種賣點是可遇而不可求的。連夏新電子總裁李曉忠在公開場合都表示“A8的成功有三分之一靠運氣”。但夏新能夠把握這種機會，表明企業有很強的利用廣告進行市場推廣能力。另外，雖然在電信設備制造業內“巨大金中華，烽火普天下”盡人皆知，但對于一般消費者而言知道這幾家廠商的卻并不多，而由于夏新VCD、康佳彩電的廣告效應，夏新等廠商已經建立起了一定的知名度。對于手機這種“使用品”而言，一定的知名度是消費者選擇該品牌的重要原因。
二、需要企業有較強的長渠道控制能力。銷售渠道的長短總是相對而言，但一般來說，消費品采取長渠道，而生產資料采用短渠道。手機做為消費品一般要采用中間代理商（當然可以只采取一層代理商，也可以采取全國總代、省總代等多級代理商）；而電信設備一般采用短渠道，即生產商的銷售人員直接與客戶接觸，因而中興通信等電信設備制造廠商沒有豐富的長渠道控制經驗。但我們發現夏新在主推VCD時就采用長渠道，因而有豐富控制代理商的經驗。在手機銷售渠道的控制力上，夏新強于中興等電信設備制造商。
三、需要企業有生產大批量產品的制造經驗。目前國內大的手機生產廠商的年生產量達到幾百萬的數量級。產品數量達到百萬數量級后與產品數量為幾千時，企業生產管理的要求是不同的。由于采購量、生產量、銷售量大，從而對企業的物流控制（包括采購與銷售）、產品質量控制、生產成本控制提出了不同的要求（僅是不同，而不一定是更高）。夏新在生產VCD時也是進行大批量的生產，而中興通信等企業生產的電信設備卻并不是大批量的生產。可以說在大批量產品的制造經驗上中興又要弱于夏新。
從上面的分析可以看出，手機行業成功企業所必須的核心能力，夏新等成功企業原本就擁有，或者能從原有的能力進行有效的平移；相反大唐、中興等企業沒有上述手機行業所必須的核心能力，或者說大唐、中興等企業的核心競爭力不在上述方面。魚的世界在海洋，鳥的世界在天空。讓魚離開水，尚不能生存，又何談競爭力呢？
結束語
幾年前，在大唐、中興等電信設備制造商與夏新等消費電子產品制造商同時進入手機市場時，沒有人會預測到今天的結果，或者說大家會更看好大唐、中興等電信設備制造商，因為“巨大金中華”有足夠的移動通信背景，而夏新等企業可能連什么是移動通信還沒有搞懂。我想可能今天的結果給我們上了“如何制定戰略”的生動一課，希望交了學費的企業的學費不要白交；沒交學費的企業不要再交學費，因為學費過于昂貴。
