◆ “我們的戰略是低成本提供產品。”
◆ “我們正在追求全球化戰略。”
◆ “公司的戰略是進行一系列的地區并購。”
◆ “我們的戰略是提供頂級的客戶服務。”
◆ “我們的戰略意圖是永遠保持行業領袖地位。”
◆ “我們的戰略是從軍用轉向工業應用。”
以上說法唯一的共同點在于，它們都不能被稱為“戰略”。而這些說法的流行恰恰反應了人們的認識誤區——把戰略描述成包羅萬象的東西。事實上，這些（定價、產能決策、決定研發預算等等）僅僅是戰略的組成要素，不能被孤立地決策和思考。這與偉大的畫作一定是將選擇色彩、勾勒線條和形象、運筆技術和收尾過程完美融合起來是一個道理。
在經過30多年的對戰略的認真思考后，咨詢顧問和學者們向企業管理人員提供了豐富的戰略分析框架。比如五力模型、核心競爭力、超競爭、資源論、價值鏈等等。可是，使用這些工具所產生的成果——戰略到底應該包含什么――卻被遺漏了。事實上，使用特定的分析工具來描繪戰略，往往會使戰略規劃者受到工具限制，從而形成狹窄的、碎片化的戰略概念。例如，根據波特五力模型分析的戰略家，傾向于將戰略視為行業選擇和市場細分等活動。而使用競合理論或其它博弈論體系進行戰略分析的高管們，則將戰略看成處理敵友關系的一系列決策。
戰略的誤讀
很多商業雜志有專門的“戰略”版面，討論的往往卻是一些公司如何處理具體問題，比如客戶服務、合資、品牌，或是電子商務。CEO們也在談論“服務戰略”、“合資戰略”、“品牌戰略”。但是，當一個公司追求“并購戰略”，或是“成為行業領袖”戰略時，這有助于經理們的日常工作，或幫他們分清任務的輕重緩急嗎？當新的舉措都被冠以“戰略”兩字并經常被宣布時，它對于公司的價值到底在哪里呢？這不但會使人對戰略產生迷惑，也表明高管們還沒有真正形成完整的戰略概念。
“戰略”一詞源于古希臘，原指“將軍的藝術”。那么，將軍的工作與一個陣地指揮官的工作有什么相同之處？將軍要對多個部隊、多場戰役和多條戰線負責，挑戰在于統馭全局。偉大的將軍有戰略，而且要具有細化的條目或組成要素，能形成一個有機的整體。商場上的將軍們同樣必須擁有戰略——一個聚焦的、整合的、外部導向的概念，能使業務發展達到預設目標。沒有戰略，時間和資源就很容易被浪費在瑣碎、不相干的事上，中層經理經常自行其事。最終形成一鍋相互脫節并成效甚微的戰略舉措的大雜燴。
一度是零售業巨擘的西爾斯曾有10年時間在側重經營耐用品還是非耐用品之間搖擺不定，沒有在競爭中形成鮮明的差異化。與此相似，曾經所向披靡的施樂在陷入危機后，也試圖力挽狂瀾，但其高管批評公司缺乏戰略。一位高管說：“我聽到了變賣資產，聽到了財務重組，但我就沒有聽到任何人能肯定地說‘這才是你的未來’。”
一個戰略包含一系列決策，但并不能把高管面臨的每個重要決策都稱為戰略。正如圖1描繪的，公司的愿景和目標獨立于戰略，又指導戰略。因此，我們不能將《紐約時報》的“成為全美最佳報紙”的承諾視為其戰略的一部分；GE“在所進入的行業實現數一數二”的目標也不是戰略。任何一個達到某一特定收入或利潤的目標都不是戰略的一部分。此外，戰略表明的是業務如何適應外在環境，因此，關于內部組織計劃 的決策也不是戰略的組成部分，比如薪酬政策、信息系統、學習 項目等；它們是被用于支撐和促進戰略的重要決策，但不是戰略本身。如果任何重要的事都被扔到戰略的籃子里，那么戰略這個至關重要的概念會變得分文不值。
戰略形成過程不是單向、線性的過程。戰略思考最重要的是要能在戰略包含的所有元素間達到相互鞏固并不斷強化的有機性。
戰略的鉆石五要素
與其他人關注戰略分析的輸入不同，我們更關注輸出——戰略組成和戰略設計。如圖2所示，一項完整的戰略應包含五個要素：
領域：在哪里開展業務？
方式：通過什么方式達到目標領域？
差異化：怎樣在目標領域內贏得競爭？
發展順序：戰略舉措的速度和順序應該如何？
經濟邏輯：靠什么取得回報？
領域
戰略家最基本的決策是：應該在什么領域開展業務？這類似于彼得？德魯克在幾十年前提出的“我們應該進入什么樣的業務？”但回答卻不應是泛泛的，比如“我們要成為信息咨詢領域的行業領袖”只是一個愿景或目標而不是戰略。企業要有清晰的領域界定，最重要的是將業務所涉及的產品類別、細分市場、地理區域、核心技術以及價值鏈的增值環節（比如產品設計、制造、銷售、服務、分銷）等內容盡可能具體地描繪出來。
一個生物科技公司在深思熟慮后，梳理并細化了其領域：公司以T細胞受體技術來發展用于診斷和治療某一種特定類型癌癥的產品；控制所有研發和產業化環節，但將制造和主要的臨床測試過程外包；將美國和主要的歐洲市場作為目標地域市場。
這個公司選擇的領域是高度具體的，產品和市場甚至都細化到了具體的名稱。還有一些處于產品線、細分市場、地理區域都較廣的行業中的企業，戰略應該聚焦于所選領域的等級、關鍵詞等，例如“針對女士的高端時尚用品”，“人均GDP超過5000 美元的國家”。
在選擇領域時，除了明確在何領域從事業務之外，還要明確每一個子領域業務發展的輕重緩急。比如，一些細分市場至關重要，而其它的可以排在其次。一項戰略應該合理地聚焦于一個產品種類，而其它產品（比如出于市場防御目的而提供的產品）的重要性就明顯次之了。
方式
除了確定業務領域外，戰略家同樣需明確如何到達該領域。只有經過精心選擇的方式才能幫助公司在一個具體的產品種類、細分市場、地理區域或是價值鏈的增值環節取得一席之地。如果決定拓寬產品線，那么是依靠內部研發，還是合資或并購？如果計劃在國際市場擴張，那么是采取新設投資、當地收購、提供特許權、還是合資？前文中的生物科技公司就是依靠合資進入歐洲市場，并通過一系列的戰術并購增加某些治療產品，補充其現有的診斷產品線。
幫助企業進入目標領域的方式非常重要，應該是預先深思熟慮的結果，而不是靠事后總結而來，或僅僅被當作操作層面的細節對待。一項進入新產品種類的決策往往充滿不確定性，但這種不確定性將取決于進入方式。比如，是采取對有相關領域經驗老到的公司進行技術授權，還是并購行業新手。對于擴張方式缺乏明確思路和清晰的描述，會導致原計劃被嚴重延誤、增加不必要的成本或者完全失敗。
換一種方式或許會帶來意想不到的學習機會。研究發現，公司會在從事并購或是管理合資企業的過程中形成較強的整合能力。如果公司在方式決策上缺乏系統思考，而是靠“拍腦袋”和“想到什么做什么”的方式來決定方式的選擇，那么這些公司將處于競爭劣勢。
差異化
戰略應該是具體的，除了領域和方式，還要明確公司如何在目標領域中贏得競爭。在充滿競爭的環境中，成功源于差異化。例如，吉列使用其專有產品和處理工藝來拓展高端剃須刀業務，并通過獨具特色且不斷強化的品牌形象宣傳來突出差異化；投資銀行高盛通過維護與客戶高層的親密關系及整合多種服務手段和內容，向客戶提供了競爭對手無法企及的服務；西南航空公司通過提供盡可能低的價格和卓越的準點承諾來吸引和保留客戶。
形成出眾的市場競爭優勢，并不一定要求公司在每個差異化要素上都做到極致。有時是一系列差異化要素的有機組合幫助公司形成巨大的競爭優勢，這就是汽車行業中的“本田哲學”。很多車比本田要好，還有一些車比本田便宜，但仍有許多購車者認為本田的性價比最高，這就是本田不斷努力建立并強化的戰略定位。
除了那些刻意的差異化要素——形象、定制化、價格、產品風格、售后服務等等外，對戰略家來說，最關鍵的是確定前瞻性的、經深思熟慮的差異化要素組合。否則將出現兩個負面后果：
第一，如果高層不刻意追求，就不會形成獨特的差異化。差異化要素不會自發形成，而沒有差異化的公司將失敗。
第二，在差異化方面缺乏精心選擇，高層或許會試圖同時在多種差異化要素上領先對手——更低的價格、更好的服務、更優異的式樣等等。而這樣的嘗試注定失敗，因為實施它們存在內在矛盾性，并且需要巨大的資源支撐。在選擇差異化要素時，戰略家應該明確側重于那些少數的、能相互強化的、與公司的資源和能力相匹配的重點要素。并要確保這些重點要素有助于提高公司在目標領域中的價值。
發展順序
領域、方式、差異化的選擇說明了高層計劃做什么，但仍需要第四項要素的配合——發展順序，即為了確保成功所要采取的戰略舉措的速度和順序。雖然商業戰略沒有普遍適用的排序規則，但戰略家必需對此做出判斷。比如，一個印刷設備公司決定擴展產品線并在國際市場上拓展業務，高層決定在第一階段先增加新產品，因為該公司拓展國際市場的核心經銷商無法在現有狹窄的產品線上高效地進行國際市場運作。如果管理層不是先完善產品線，而是急于拓展國際市場，將不可避免地浪費很多時間和金錢。圖3的左邊說明了公司兩階段的發展戰略。
一家地區性財險公司的管理層決定實施一項新戰略——通過一系列并購使公司在全國范圍內開展業務。他們計劃通過強勢的廣告宣傳和優異的客戶服務樹立品牌。但管理層對此面臨一個“先有雞還是先有蛋”的問題：沒有卓越的品牌形象，就不能以更有利的條件實施并購，進行全國拓展；而沒有全國拓展，業務局限在某一區域，廣告宣傳力度又無法達到品牌建設的需要。最終，管理層制定了三階段的發展順序方案（圖3的右半部分）：在臨近地區實施有選擇的并購，成為一家跨地區規模的公司——→適度加強對廣告和品牌建設的投資——→以更有利的條件（由于品牌知名度提高，業務增長加快，或股價上漲等原因），在更廣的地理范圍內實施并購，同時進一步加強品牌建設。
很多因素決定了發展順序：首先是資源，在一個新戰略的開局階段，對每個戰略舉措都按需提供財務和人力支持往往是不可能的。其次是緊迫性，戰略的一些要素面對機會時，要被優先考慮并大膽實施。再次是要素成果的價值，戰略中某些要素的實現會對吸引資源和股東支持產生十分重要的作用，比如某個具體的領域、方式或差異化的突破，而這些也許是戰略的其它部分所需要的。最后是先易后難，先處理戰略中更可行和更有把握的部分。在許多戰略中，往往很少深入討論發展順序的問題，因此常常得不到戰略家應有的重視。
經濟邏輯
商業戰略的核心是：必須有一個關于“利潤從何而來”的清晰思路。這里的利潤不是偶然的盈利，而是指公司資本成本以上的經濟利潤。僅僅是“只要收入大于成本”，或者只是列出一張清單，描述出為什么顧客樂意對你的產品支付高價，以及為什么你的成本會低于競爭者的原因都是不夠的。正是這種做法使得戰略缺乏協同，變得平庸。
成功的戰略都有一項核心的經濟邏輯，它是創造利潤的支點。有些經濟邏輯的關鍵是通過向顧客提供競爭者難以模仿的產品和服務來獲取溢價。例如，《紐約時報》之所以能向其讀者收取很高的費用，是因為它優異的報道質量；之所以能收取較高的廣告價格，是因為擁有高忠誠度并富有的讀者群。ARAMARK是一家盈利能力極強的國際性食品服務公司，通過向客戶提供定制化的服務來收取溢價，只對那些希望獲得高端食品服務并有支付能力的客戶提供定制化服務。
在另一些例子中，經濟邏輯出現在成本這一端。ARAMARK通過其巨大的運營規模（同時進入多個細分市場，包括商業、教育、健康等行業的食品服務），在食品采購領域形成競爭對手無法復制的規模采購優勢。凱吉恩粉末冶金公司則通過并購增長成為世界最大的粉末冶金公司，使得它在多個國家獲得原材料和開采權，并在冶金處理產能方面領先。
在這些例子中，經濟邏輯都不是偶然或短期的，而是基于公司基礎的、相對持久的能力。ARAMARK和《紐約時報》之所以能收取較高的價格，是因為他們所提供的東西高于其目標客戶的預期，客戶對這種超值高度認可，同時競爭者又無法模仿。ARAMARK和凱吉恩比競爭對手成本更低，是因為他們擁有規模、經驗、竅門分享等系統性優勢。這些經濟邏輯解釋了為何這些公司能年復一年地實現高盈利。
戰略整合
我們必須清楚為什么戰略應包含領域、方式、差異化、發展順序和經濟邏輯這五個要素。首先，這五個要素都非常重要，以致于必須事先規劃。然而，絕大多數戰略計劃都只強調了其中的一兩個要素，這將導致重要的戰略遺漏。其次，這五個要素所要求的不只是決策，還包括準備和投資。再次，五個要素必須相互協同、相互支持。當企業管理者和學者們思考協同時，往往秉持“內部的組織計劃 需與戰略協同”的觀點，即結構追隨戰略，但很少有人重視戰略要素本身的協同性。最后，只有在詳述五個戰略要素之后，戰略家們才能置身于最好的位置，設計所有其它的支持性活動——職能部門的策略、組織計劃 、運營項目、流程——這些活動用以強化戰略。
戰略的鉆石五要素可以被看成是設計一個有機的、綜合的活動系統的中心節點。但戰略并不是五個要素之間的簡單決策，它是完整的、相互強化的一系列決策。以下案例很好地解釋了協同的重要性。
宜家：對行業產生變革性影響
25年來，宜家的戰略體現了高度的協同性，五個要素相互強化。
宜家的業務領域非常清晰：公司銷售相對便宜的、現代的、北歐風格的家具和家裝產品；以年輕白領為主的客戶目標市場。從地理范圍來看，宜家在全球，或是至少在社會經濟狀況和基礎條件可以支持其商業概念的所有國家開展業務。宜家并不只從事零售，還包括通過對產品設計的把握來保持其獨特的產品風格和高品質。產品設計過程充分考慮到了后續制造環節的高效。這些使宜家積累了競爭對手無可比擬的專業性。宜家并不從事制造，它依靠一群長期、高效地在不同地域從事分布式生產的供應商。
作為達到目標領域的主要方式，宜家致力于有機擴張，建立起自己完全控制的店面。宜家并不收購現有零售商，也極少采用合資方式，這反應了其高層的理念——公司要完全控制其高度創新的零售概念的本土化執行過程。
宜家通過一些重要的差異化要素吸引客戶并擊退競爭者。首先，其產品擁有可靠的質量，且價格略低（大約比同類產品價格低20％—30％）。其次，與顧客在傳統家具店中易產生的壓抑感不同，宜家為顧客提供有趣的、沒有壓力感的購物體驗。顧客可以自由漫步在充滿視覺享受的商店中，只有他們要求，店員才會提供幫助。再次，公司努力快速滿足顧客的需求。宜家在每個分店會保持一定的額外庫存，使得顧客購買后就可以直接提貨，或者計劃 當天送貨，而傳統的家具零售商采用陳列品模式，每件訂單從客戶下單到發貨要等6－10周。
關于宜家戰略的發展順序，公司致力于快速的國際化擴張，但一次只針對一個國家。它采取了使用有限資源在目標國家開設新店面，并盡早在當地立足的模式。每次這種市場進入模式都伴以強勢的公關和廣告宣傳。此后，宜家會回到各個國家開設更多的店面。
宜家的經濟邏輯建立在規模經濟和高效的模式復制基礎上。雖然公司并不在所有的地理區域市場上銷售一模一樣的產品，但能通過標準化措施，充分利用其全球最大的家具零售商的優勢。長期供應商給宜家提供了十分低廉的成本，而這種成本通過宜家專有的、易于制造的產品設計體系得以進一步降低。
在每一個地區，宜家都有足夠的規模來鞏固分銷體系并不斷提高效率。開設每個單店時，都基于大周轉量的考慮，這樣就在庫存、廣告和人力支出方面實現了經濟性。逐步的國際拓展也使得管理層在各個國家的市場拓展過程中積累了選址、店面設計、開業、營運等經驗。他們是孜孜不倦的學習者，并將所學內容轉化成了巨大的經濟利益。
宜家的這些活動是如何協同成為一體的呢？。例如，業務領域和差異化要素之間是如何實現強有力的協同？強調低價、有趣、當代風格和立即滿足需求很好地與公司聚焦于年輕、追求潮流的客戶定位相匹配。宜家的差異化和方式之間也具有邏輯匹配性，即提供有趣的購物體驗和立即滿足客戶需求，都需要非常強的本地執行力，宜家通過全資控制新店來實現這一點。要素之間的協同，很好地解釋了宜家何以能多年始終保持兩位數的銷售增長。
我們對于宜家戰略的觀察，是以“朝后看”的方式進行的。而戰略應該是前瞻性的。基于對公司環境、市場狀況、競爭者及內部能力全面細致的分析，管理層應該為他們的公司制定一幅戰略藍圖。BPI（Brake Products International）公司就是一個很好的例子。
BPI： 制定一個新方向
BPI是一家客車和輕卡的懸掛和制動系統零件生產商。近年來，由于全球汽車行業的整合，BPI處境艱難。公司曾嘗試以不相關多元化，伴以全面的費用削減作為對策，但結果并不好。一個新的管理團隊上任后試圖力挽頹勢，他們通過分析五要素的關鍵決策制定了一個新戰略。
對于目標領域，BPI管理層致力于新開發全球汽車制造商正在快速擴張的亞洲市場。他們考慮過拓寬產品線，引入更多的其它汽車零件，但最后發現，自己只在懸掛和制動系統零件上擁有獨特的設計制造專業優勢。最終他們決定利用在ABS制動產品和電子牽引控制系統領域的高度專業能力來拓展特種車輛（建筑和農用車等）制動產品的市場。另外，管理層決定增加新服務——系統集成，將BPI的產品與其它供應商的相關產品進行捆綁，形成一個獨立的懸掛系統，向汽車生產商提供易于裝配、可預裝的系統模塊。該方案會使汽車生產商極大地降低安裝成本、采購成本和物流成本。
在進入目標領域方面，管理層選擇了三種方式：首先，他們著力于內部研發新一代制動系統，包括針對特種車輛的產品。其次，為了成為汽車生產商首選的懸掛系統集成商，管理層決定加入與其它核心懸掛系統產品的主導廠商組成的戰略聯盟。最后，為服務于在亞洲市場快速擴張的汽車生產商，BPI計劃與中國、韓國及新加坡的制動產品生產商合資。BPI提供技術并監督制造過程，其亞洲的合作伙伴負責市場營銷和政府公關。
BPI同樣努力實現差異化。公司已經成為ABS制動系統和電子牽引控制系統的技術領袖。非常重視這些專有技術的，并將對其進一步培育和發展。管理層認為，成為懸掛模塊的系統集成商有助于BPI建立良好的競爭地位。為此需要新的制造、物流和供應鏈管理能力。電子商務使BPI與其它供應商和客戶鏈接起來，成為BPI的差異化要素。作為少數在北美、歐洲（現在包括亞洲）都具有生產基地的制動和懸掛產品制造商，BPI的高層認識到，“觸及全球”是BPI的一個優勢。如果能夠在其多地域的運作中實現協同，就能提供一站式、低成本的全球采購，而這正是全球汽車巨頭日益尋求的。
BPI的高層深思熟慮地制定了企業發展順序。他們感受到不同戰線的緊迫性，并認識到，公司缺乏同時啟動一切工作的資源和能力。因此高層決定，為了盡早向全球主要的汽車生產商表達長期承諾的、清晰的合作信號，第一步工作就是與亞洲制動產品制造商合資。同時，他們感到成為懸掛系統集成商的緊迫性與建立制動產品的先發優勢同樣重要。因此，管理層計劃迅速建立與其它懸掛產品制造商的聯盟，并開展與客戶的試產測試。這兩組行動組成了BPI戰略發展順序的第一階段。在第二階段，管理層計劃實施全面的系統集成和“觸及全球”的概念，伴以強力的市場營銷。與此同時，拓展到特種車輛的工作將進入商用化階段。
BPI的經濟邏輯的關鍵在于：通過向客戶提供至少三個有價值的、競爭對手難以模仿的利益來獲取溢價。第一，BPI是全球制動領域的技術領袖，汽車公司會向其購買制動產品配置在高端產品上。第二，BPI為全球汽車生產商提供制動產品的單一經濟采購，這會極大降低客戶的合同管理和質保成本——BPI能分享成本節約帶來的利益。第三，BPI向客戶提供集成的懸掛系統模塊，極大降低了客戶的采購成本、倉儲成本和組裝成本。客戶是愿意為節省這些成本而支付一些額外費用的。
BPI的轉型獲得了極大成功。公司戰略在轉型過程中起到了至關重要的作用（見圖5）。正如CEO說的：“我們最終弄清了我們將成為什么，什么對我們來說是重要的。同樣重要的是，我們確定了自己將不成為什么，并且停止在那上面浪費時間和精力。自從我們以領域、方式、差異化、發展順序和經濟邏輯來討論BPI后，高管隊伍步調一致。一整套決策有條不紊地被制定和實施，它們有力地支持我們的整個戰略計劃。”
戰略？更好的戰略？沒有戰略？
我們非常希望改善當前各界濫用戰略概念的狀況，并提醒戰略規劃者們，要像組織管弦樂一樣保證組織戰略的整體協同性。但這并不意味著，只要制定以上五要素的一系列決策就足夠了，還需要一些戰略分析工具來幫助提高戰略的有效性，比如行業分析、技術周期、價值鏈、核心競爭力等。表1中列出的關鍵詞可以幫助管理層測試戰略的質量。
或許有人認為戰略是過時的概念。他們認為，在一個快節奏的時代，環境呈不連續的、跳躍式的變化，規劃未來時考慮躲避不利就夠了，更加靈活，步調更快，迅速抓住合適的機會豈不更好？人們之所以產生這些懷疑，是因為他們沒有了解到戰略的真實屬性：
戰略不是靜止的。它能基于形勢發展和調整。不應忽視那些未被預期到的機會。
戰略并不要求業務以預設的固定模式發展。針對于今天多變的環境，一些最好的戰略保持了多個選擇，并具有很好的靈活性——通過聯盟、外包、租用資產、對有前景的技術進行風險投資，以及許多其它的手段。
戰略并不只是應對那些不可知的、遙遠的未來。近些年來，商業戰略的著眼期變得越來越短。過去，戰略著眼于5－10年，但今天，戰略經常著眼于2－3年。戰略更多的是評估現況和未來的可能性，制定今天的最優決策。
戰略不僅是計劃。它是深思熟慮的、可靠的、完整而綜合的決策。著名的戰略學者哈默爾和普拉哈拉德說：“（公司的）領導力是無法計劃出來的，但沒有一項宏偉的、深思熟慮的商業抱負，它也不會發生。”而我們正以戰略鉆石模型作為精心規劃和明晰商業抱負的方式。
