模式化是人類社會最常見的現象之一。神話傳說里說，女媧按照自己的影子用泥土和水造出了人。被復制出來的人同樣具備復制的能力，而最容易被復制的就是模式化的東西。人類進入工業社會之后，模式化愈發明顯。可以說，模式化對于知識和技術的傳播以及社會的發展起了巨大推動作用。
在經濟領域中，我們也不難發現模式化的影子，中外皆然。在中觀層面，有蘇南模式、溫州模式、珠三角模式等等；在微觀的企業層面，有蒙牛模式、華為模式、戴爾模式、豐田模式、麥當勞模式……然而，模式化也潛藏著陷阱。近兩年以來，戴爾公司業績不斷下滑，究其原因，這與其之前賴以成功的商業模式不無關系。一些跨國公司在中國之所以受挫或失敗，重要原因之一就是它們以模式化的思維來看待中國市場，試圖在中國復制在其他地方行之有效的業務模式。沃爾瑪在日、韓的失敗也是如此。
盡管模式多種多樣，但大體上可分為兩種：虛模式和實模式。所謂虛模式就是模式并不真實存在，或表現得并不明顯，但被人為地歸納出來。實模式就是真實存在的模式，它具有明顯的區別性特征及相對固定的架構。
暫且先不談虛模式。我們看看為什么實模式也會有風險？首先，我們應該看到，模式化不僅是人類學習本能的體現，甚至也是發展的需要。被歸納出來的模式化的東西是最易于學習掌握及應用的。宇通企業集團總裁湯玉祥說過一句話：“只有模式化的，才是可復制的。”我們可以將模式化與非模式化比作大規模生產與手工生產。模式化簡化了“生產”程序、減少了“生產”成本，因而是有利可圖的、也更有吸引力。
但是，模式化也有成本——這成本并不是一條向右傾斜的遞減直線，而是一條U型線，U型線的左邊是明顯的下降趨勢，右邊卻呈隱形上升趨勢。當成本上升到一定程度時，原有模式就會崩潰。
模式是一定條件的產物。對于成功模式而言，在U形曲線的左邊，模式是一定時期的各要素的最佳組合，因此其成本不斷下降。然而，這些要素是不斷變化的，模式所在的外部環境也在不斷變化。到了一定的臨界點(U形線的最低點)，賴以存在的各個條件的適用性逐漸降低，產生的阻力逐漸上升，從而導致成本不斷提高。這種成本并不像勞動力成本、原材料成本等那樣可以量化，而是一種隱形的成本，比如因為模式的存在而導致企業不得不沿著舊有的路徑走下去，從而失去了其他機會。另一方面，由于競爭對手的學習、效仿或復制，原有的競爭環境被破壞，競爭進一步加劇，這也會改變模式原來賴以存在的條件。在戰爭中，模式化的作戰往往會以失敗告終，原因與此類似。
我們看看戴爾。不可否認，戴爾模式曾經相當成功。但是，這種成功離不開一定的商業條件。在前期，電腦尚未普及，價格居高不下，戴爾的直銷模式剛好擊中市場引爆點。其后，通過對供應鏈的改造，戴爾模式日臻成熟。在電腦普及之后，價格已不再是競爭的關鍵節點，消費者還關心包括設計和服務等其他因素，而戴爾的機器卻依然按照正在消失的舊有條件運轉，結果遇到了麻煩。目前，戴爾正在對其模式進行改造。
由此可見，對某種模式進行完全復制是有很大風險的。曾有一個時期，我們企圖仿效韓國的大企業模式，拼湊出了一批“企業航母”，但大多都未達到預期目的。如果說模式可以復制的話，那也只是模式的精髓部分。實模式尚且如此，對于虛模式的復制其風險無疑會更大。
模式化不論是對模式的主體企業還是對于其他希望復制該模式的企業來說，都是具有風險的。對于其他企業來說，只要以借鑒和消化吸收的態度而不是囫圇吞棗的態度來對待某些成功模式，就可避免由此而產生的風險；而對于模式的主體企業來說，模式依賴的風險也并非難以避免。
企業對某種模式的依賴，其根源在于思維模式的依賴。思維模式會影響行為模式，而行為模式又會直接作用于企業的發展模式。要避免模式化的風險首先是要改變思維模式，以一種不斷反省的心態來對待以往的成功經驗，及早發現模式存在的條件的變化，并及時做出調整。對于企業模式的理解，蒙牛集團的牛根生非常冷靜。他曾指出，蒙牛模式可變但品牌不變。
企業經營像打仗但又與打仗不盡相同。每一場戰爭都是生與死的較量，這種壓力迫使指揮員不得不殫精竭慮，去思考戰爭的種種不斷變化的因素，并根據敵我態勢的變化及時進行調整。因此，我們可以看到，同樣是打伊拉克，美軍1991年的作戰模式與2003年的作戰模式就明顯不同，而2003年的對伊作戰模式又顯著區別于2001年的阿富汗戰爭。相比之下，企業經營猶如持久戰，也應該根據自身條件的變化以及市場條件(競爭對手、供應商、用戶等)的變化而適時調整，對于已經形成一定模式的企業來說更應如此。最理想的是在原有模式發揮到最佳狀態——也就是“成本”降到最低點前進行調整，防止出現U形曲線右邊的上升趨勢，從而使“成本”能夠更加接近于向右傾斜的直線。企業也將因此得以維持模式活力、避免作繭自縛。
