如同人的成長一樣，人生觀及其價值觀的樹立不同將對以后的人生道路影響至深。同樣，伴隨著企業的不斷發展壯大，戰略就越發地顯得重要。企業制定一個時期的戰略綱領不僅僅要依據企業所面臨的各種不同的內外環境形勢審時度勢而定，更重要的則是制定戰略的出發點——戰略觀，即企業為什么要這樣做？制定此項戰略的目的是什么？它能獲得什么樣的收益？等等。

　　國酒茅臺 ，始終讓國人引以為榮，但是現在，我們感到它的光環隨著區域名酒的崛起，正在逐漸削弱。這種光環的削弱不僅表現在越來越多的酒界新生力量的快速成長對市場份額的侵占，還表現在茅臺自身戰略的失誤上，這種失誤并非是市場競爭中的一招一式之差，而是是否進行一場戰爭抉擇的戰略性失誤，這種失誤對茅臺品牌的影響卻是長遠的。

戰略誤區一：擴張路線錯誤 

　　近幾年，茅臺為了擴大產能，提高銷售額，在貴州兼并了很多大大小小的企業，這些企業魚目混珠，參差不齊。 

　　目前，我國白酒行業已經開始從貼牌生產時期向壟斷競爭轉變。壟斷競爭初期，最主要的特點是以兼并、控股、入股等形式，實現企業間的強強聯合。 

　　茅臺走兼并的路線符合壟斷競爭的發展特點，但卻不符合白酒行業發展趨勢。從2004年起，白酒企業陸續變革 完畢，改制后經營靈活的民營地方老牌酒企開始奮起反攻，受消費者消費回歸（隨著理性消費日趨占主導地位，消費者在眾多的消費產品中，開始選擇自己或通過介紹能感受到的、有真正歷史的地方優質產品，地方優質產品消費逐漸增多）的影響，市場占有率快速提升，在這種情況下，跨多個地區銷售的品牌越來越難做，要想做成全國品牌更難。 

　　茅臺兼并本區域市場有它的中長期目標考慮，短期內能夠快速擴張，增加基礎力量，但是從長遠發展看，地方強勢企業必將力殲散兵游勇，不利于茅臺長期發展。 

　　茅臺為了維系品牌形象，不敢輕易開拓中低端市場，便想利用兼并企業生產的產品開拓中低端市場。茅臺兼并的企業中，多為貴州企業，這些企業要想將產品銷售出去，必將利用一些消費者不為知曉的名稱去開拓市場，品牌不會帶茅臺這兩個字，充其量說是茅臺酒廠出品，必定要跨區域作戰。這極易帶來消費者不買賬、管理困難、容易損壞主品牌等弊端，并會出現開拓其他區域市場投入高回報低、很難打敗地方知名品牌等問題。 

　　白酒行業特別是銷售量占總量85%以上的中低端酒與啤酒相似，需要利用渠道優勢、品牌優勢、人員優勢迅速占領市場，有了鞏固的中低端消費群，市場才能被支撐。為此，茅臺需要并購地方名酒企業，實現穩固的發展。

戰略誤區二：目標市場戰略觀的失誤 

　　戰略決定著企業利潤的來源，而獲取利潤的目的一是為了生存，二是為了發展。是處于生存期，還是到達發展階段，這決定了企業的戰略觀。而如何確定企業所處的發展階段，就要從企業自身的資源情況及所真正面臨的營銷環境做出綜合分析。 

　　就茅臺而言，2003年，茅臺銷量5600千升，銷售收入31.8億元；2004年，茅臺銷量6000千升，銷售收入40多億元，2005年銷量過萬千升，銷售額百億元，先不管這些銷售收入是否全部由醬香茅臺母品牌產生，至少我們可以看出，茅臺是不存在“生存危機”的問題。 

　　既然不是生存問題，那么，就是如何更好的生存問題；對于茅臺，如何更好地生存就是國際化營銷的全球推廣。 

　　茅臺以其特殊的政治背景形成了一定的消費群體，茅臺的市場推廣接著要做的一是促進已有消費群體的循環消費；二是繼續擴大新的消費群體。 

　　在這二者中，第二種則更具有發展潛力。因為，中國白酒的消費量是有限度的，處于逐年遞減并趨于飽和狀態。1996年中國白酒產量達到了最高峰801.3萬千升，其后開始走低。1998年開始大幅度滑坡，這種趨勢一直在持續，2001年白酒產量僅相當于1996年的一半———420.19萬千升。而2003、2004年的白酒產量則更是下降并穩定在400萬千升左右。

　　由此，第一者的消費是有限的；而第二者的消費空間則是無限的。在總體白酒產量下滑并穩定有限范圍內，茅臺要有更大的市場發展，再相對比于國內市場的有限增長空間，那么，能夠給予茅臺更好生存的利潤方向則來自于更加廣闊的國際市場。 

　　跳出國內白酒低端競爭的表象，以大家風范讓國際市場像中國人接受人頭馬、軒尼詩一樣接受我們中華民族的國酒，這才是茅臺應有的戰略觀。

戰略誤區三：陷入數字游戲中 

　　依據2004年茅臺12.16會議中的茅臺戰略遠景目標規劃，到2010年，茅臺的銷量將達到100億。茅臺可能由此陷入由白酒大王五糧液引發的數字營銷的游戲當中。 

　　分析茅臺，不應只局限于中國白酒的國內市場，而要把茅臺酒放于國際化的市場環境中。自加入WTO后，中國白酒市場越來越受到來自國外各種酒類的競爭，隨著市場的近一步開放和國際貿易的加深，會有越來越多的酒品進入中國市場。對于外來酒，國酒的內涵是什么呢？ 

　　隨著以茅臺液為首的諸多茅臺濃香型系列白酒的陸續上市，茅臺捍然進入了另外一個白酒世界。但是，茅臺也因此陷入了另一個競爭更加激烈的以五糧液為代表的濃香型白酒戰略競技場。 

　　眾所周知，五糧液依據OEM等品牌輸出方式得到了總產銷量的巨大增收。茅臺的目的很明確，就是通過品牌延伸達到總產值的增產增收。 

　　而茅臺之所以選擇進入濃香型白酒市場，就是因為濃香型白酒市場容量大，但是，同樣的現狀是競爭更大。而更為關鍵的是，從企業發展戰略來看，茅臺所面臨的并不是簡單的生存問題，而是如何更好地生存問題。 

　　從茅臺似乎有點倉促地進軍濃香世界，能看出茅臺對于銷量遜于五糧液一直耿耿于懷，似乎想通過濃香型白酒分市場一杯羹。在2004年里，茅臺依靠“特別訂制”的個性化服務，“以點帶面”取得了很大的市場業績。其個性化服務也因此成為了茅臺開拓市場的首要法則。但是，此舉并沒有跨過濃香大王五糧液的銷量封鎖。 

戰略誤區四：產品開發、市場運作的失誤 

　　茅臺在產品開發、市場運作方面也存在問題。 

　　在市場運作的戰略方面，沒有把醬香型白酒品類等同于茅臺的政治地位一樣作為品牌營銷資源去塑造、推廣傳播；沒有給予消費者在口味之外的品類價值感——如何以喝醬香型白酒為榮？畢竟營銷的目的是為了最終影響及至改變消費者對品牌的認識觀念；而茅臺現在更側重于把“茅臺”這一名詞作為傳播的代言詞，對支撐其茅臺品牌的醬香型品類有些“忽視”。 

　　從戰略的長期性出發，品類獨占是具有長期戰略意義的。曾經，人們通過茅臺而得以認知醬香型白酒，那么，現在能夠支撐茅臺應對所謂對手五糧液的還必將是醬香型品類。既然品牌本身已不能產生更大的市場增長力，那么，讓品類成為榮譽和檔次的代名詞同樣有效——就是因為現在醬香型還沒有象濃香型一樣普及甚至可以價廉至極。 

　　茅臺，應該讓醬香型成為白酒中的貴族品類！在產品開發方面，一心二用，茅臺將會因此失去其對醬香這一白酒品類的獨霸地位，而不能象五糧液一樣雄居濃香白酒的盟主寶座。 

　　縱觀其理，不是醬香的酒不好賣，而是茅臺根本就沒有去認真做過深度的傳播推廣。解決消費者對醬香型白酒的認知普及，相對于一味地通過產品線的延伸擴大知名度而言更為重要。而茅臺所為非但不是在增加品牌內涵，反而是在透支品牌資產！ 

　　此外，茅臺對于濃香型白酒的戰略切入，無形中增加了醬香白酒老二——“川郎”之郎酒在醬香白酒的市場地位。這個早就覬覦醬香白酒帝王的川酒一枝花，正在努力成為醬香白酒的“狼”。

　　茅臺通過兼并當地企業大舉進入濃香領地，實際上削弱了醬香型白酒的市場力度，無形中促成了五糧液的濃香白酒大王的壟斷地位。試想當初如果五糧液也是多元化地濃醬香型齊開花，恐怕也不會有今天的五糧液。

營銷戰術方面，為了突出醬香白酒的與眾不同，茅臺的做法讓人不得其解。 

　　茅臺涉足生命自然科學領域及至王胎補酒，感覺茅臺不是在賣酒，而是在賣藥。這可能是茅臺想突破五糧液的高壓封鎖，提高醬香白酒差異化的一種途徑。但是，茅臺此舉除了增加了自身的神秘感外，離“酒”卻越來越遠了。這種做法似乎不該出自國酒之手，顯得有些“小家子氣”。 


　　企業戰略的制定應與時俱進、與位相應，并敢于堅持個性。茅臺在白酒行業進入壟斷競爭時期的今天，出現了一些問題，需要全面調整，但相信在未來幾年，茅臺將以嶄新的面貌面對自己的競爭伙伴。