傳統組織管理學認為，影響組織效率的關鍵是節點控制力和信息有效性，其中節點控制力表示各個層級領導的掌控能力，其影響因素包括:節點個人能力——個人能力越強則對子節點的控制數量越多和控制有效性越強；子節點個數——需要掌握的下級人員越多，掌控力越差；子節點差異性——下級的職能差異越大，節點能力要求越高，意味著控制越差。
信息有效性則是指連接各個節點時傳遞的信息的有效性，主要影響因素包括：原信息的準確性——越簡單的信息越不容易失真；組織層級——越多的層次或者傳遞層級差別越大，偏差也越大。
傳統結構的不足之處在于：組織結構的臃腫、管理的僵化、層級多控制傳遞失真等因素，但核心還是結構上傳導的問題，例如授權機制、反饋機制和激勵機制等沒有起到有效作用。
然而在“數字化”時代，企業和用戶之間的距離可以無限接近，無縫連接。用戶對產品和服務的評價不僅是對產品的質量好壞，更是對產品所帶來的用戶體驗感受的綜合評價，而用戶體驗的打造則是企業內所有價值創造環節共同產生的。
當用戶能夠直接對產品進行評價的時候，企業的所有部門都必須直接對接市場、對接用戶。對產品進行改進的決策不應該由企業的頂端做出，而得由最靠近用戶的部門做出，這就是華為的任正非先生所提出的“由聽得見炮聲的人和靠近戰場的人做決定”的意義。
傳統的科層制組織結構中，指令上傳下達，員工是為了最高層的指令而工作，上級評價決定了工作優劣，員工雖然貼近用戶，但沒有自主權利，反而唯命是從，唯指標而動。長期積淀下來，必然形成關注上級，一切以領導為核心的組織思想，也必然容易滋生大量的官僚主義的弊端。用戶信息在科層結構中層層上傳，然后再層層下達已經無法趕上和滿足數字化時代用戶的個性化、碎片化和快速變化的需求。
因此，打破科層結構對組織行為和員工行為的束縛，打破組織僵化，讓全員面向用戶，快速反應用戶需求是進行組織結構顛覆的重要挑戰。
從傳統組織到數字化組織的轉型，組織會有哪些的改變呢？
數字化對于組織帶來的最核心的兩大改變——開放與共生.這兩大核心對組織所帶來的全新的思維理念和工作模式，不僅在組織轉型變革中發揮著重要作用，還將在后期的數字資產轉化領域中產生重大價值。
在數字化時代，用戶成為中心，對用戶需求及其變化的實時響應，成為競爭取勝的一條關鍵因素。而一切關鍵的決勝點就是時間。
要提高響應時間的重要性，就必須徹底打破了信息向上匯總，指令向下傳遞的傳統鏈條，代之而起的是每一局部的快速響應。因此，發布指令者與客戶的直接接觸點越接近，越有可能在競爭中贏得先機。
相對的,這必然需要強化基層決策權，確保組織從傳統的統一指揮中心轉變成分布式的去中心化指揮，也就是讓直接服務于客戶的部門與團隊擁有最后的決定權。與此同時,如果他們的決定要想落地實施，也必須得到作為后盾的職能部門的資源支持才能順利進行。
組織在這個時候事實上已經發生了一個重要的變化：組織的協作方式從直線職能分割,變成了前端與后端融合的全新形態。
傳統的直線職能制組織，原本職能部門應對直線部門只提供相對應領域的支持，但在實際運行中，職能部門的角色，隨著企業規模的膨脹，往往變成了監督者與控制者。
其實，在職能部門看來，既要保持統一和規范，又要保持和發揮基層的活力本就是一件不容易的事情。而在基層看來，他們接受到的指令有不少是脫離實際情況的，因而頗多微詞,但又無處可說。
在傳統組織中，大家還可以相互遷就著把日子過下去，但在高度動態、信息開放、實時響應、頻繁互動,互聯網隨時可以發布信息的數字化環境中，傳統的直線職能制組織，已經不可能再忍氣吞聲,容忍同樣的問題持續發生,卻無人理會。
沿著這個思想再往前走一步，組織中的前后兩端本一體，又何須再分前后呢？
既然數字化可以讓企業整合內外部資源，那為什么不能幫助企業整合前后端所掌握的平臺資源呢？既然前方指揮后方，何不打破前后方之間的藩籬，使得前后端之間高度融合，把組織變成縱向前后端一體、橫向打破各種現實和虛擬團隊界限的網狀組織呢？
我們看看從科層制到數字化組織中，中國的海爾,騰訊與國外的晨星公司是如何藉由改良組織架構而獲得新生的？
