到底什么是戰略？

我用白話一句話來描述。

戰略就是想明白企業到底該做什么，是在想做、可做、能做這三者中找到交集部分，并且不斷放大交集的過程——這就是戰略——你真正該做的。

先分析第一個維度——想做。

“想做”來源于企業家精神，在企業中叫使命、愿景（遠見）和價值觀。使命是一個企業之所以存在的終極目的目標，它為人類、社會、客戶到底創造什么價值。愿景是企業對未來長遠發展的一種預期。

企業家精神又是什么呢？就是基于企業家個人三觀在企業平臺上結構化表現，這是一個非常底層的邏輯了。我在幫助企業做戰略梳理時，通常會在吃飯等非正式溝通的時候半開玩笑地說：如果只選一個，你想賺錢，成名，還是立業？可以肯定地說，在同一個時期，這三個目標不可能都能同時滿足，比如王石，典型要成名，賺錢不是他最重要的，還比如，任正非，立業，從其業商號就看得出其志向，所以他很低調務實，他把股份分給了員工了。

戰略的第二個考慮的維度就是“可做”。

可做是對企業發展所面臨的外部機會的判斷，用戰略管理術語叫戰略洞察。從企業向外看，傾向于戰略管理中的定位學派，也叫時下流行的選定賽道的能力，這就是“可做”。可做有幾個關鍵考量因素：一是賽道要出于成長通道中，二是規模足夠大，三是價值鏈可控性高，有經營空間，即“基因”要好。

戰略的第三個維度是“能做”。

能做是企業自身資源、能力、組織的匹配度。企業能否將戰略貫徹到位，關鍵在于其是否擁有與所制定戰略相匹配的能力。我在過往文章中一直強調的就是7+3機制為內核的組織保障能力。戰略很容易模仿，但支持戰略的保障能力卻很難模仿，保障能力的背后是組織、人才、機制，這些關鍵要素和系統，非一日之功，需要付出長期不懈的努力和堅守。

如何判斷一個企業有沒有戰略，最簡單的判斷方法：企業從未來看現在的即是有戰略，現在順著往未來走的是沒戰略，為何倒著推的就是有戰略？因為只有想好三年五年以后我想干什么，成什么樣子的，才知道我現要做做什么。

戰略的制定和規劃過程一定把中層干部和相關組織卷進來，并且讓他們主動參與，共創共識，并積極向全體員工宣貫，理解了才會改變心智模式，心智模式改了就會變為行動，這是戰略落地的起點。

戰略思考的第一個核心點是終極判斷、前瞻性思考；“知止而后有定，謀定而后動，動后方能迭代和優化，迭代后才能精進”，你想從事的產業三年、五年以后是什么格局，是導入期進入成長期，還是藍海進紅海？想明白了這個才知道自己現在該怎么做，該做怎么樣的布局。

戰略到了最后就是動態平衡的過程，找的就是一個度，也叫“火候”、“手法”，華為叫灰度；美的叫三到五年滾動戰略；阿里采取“逢單出擊、逢雙修養”策略；我在中梁做并購集團輪值CEO時，中梁戰略中講一個“手藝火”的思維，也值得大家學習。

戰略布局要做到眼高手低，利益一定要高，入手一定要低，這才是一個很好的戰略結合，我在美的制冷家電集團做戰略負責人時，我的領導方洪波也跟我提過多次，做戰略營運要求“眼高手低”，當時，思考了很久沒有悟出真諦，現在結合曾鳴教授的觀點，就非常好理解了：目標不高、不遠，就沒有格局，沒有勢成不了大器；入手不低不務實，不堅守，你不可能有突破，否則，都是虛的、空的，不切實際的。

發揮優勢，一個人也好，一個企業也好，最重要的是發揮自己的長處，揚長補短，先做到淋漓盡致揚長，而不是一開始就拼命地補短板，因為補短板是永遠補不好、永遠補不夠的，如果在長處上可以做得淋漓盡致的話，其實是一美遮百丑，在很多方面能夠有足夠的回報。

戰略、管理、經營、業務，這些活動，本質上可以分解為三個維度：一個是科學，一個是藝術，第三個就是手法。第一戰略是科學，就是盡可能用科學的方法和工具把規律性的東西總結出來。比如研究院大學就是做科學研究，比如我目前做的7+3機制研究院，也是科學，講的是普遍規律，1+1基本上等于2，這是就是科學。 

從藝術維度來看，大家都很熟悉，企業家有很多天生的非線性、非結構性思維在里面，有天馬行空、有獨上高樓的思維，非常有創造力的部分，這是商學院沒法教的，比如我認識的一位企業家叫黃平，他就是典型的有遠見的企業家，用教授的思維無法解讀他的戰略能力。

第三個維度就是容易被大家忽略了，戰略當中的很多事情本身就是實踐行為，只能言傳不可身教，只能實踐，從這個角度來說是肯定能學會的。但是另一方面學起來的成本和代價是很高的，因為它不是可以量化的、不可以結構性分解，可以清楚的說得明白的東西，更多的是一種經驗的累計和傳承，真正要做的話，要去自己實踐，這個和“學游泳、學駕駛”的問題如出一轍，無論你怎么做分解動作，你不去實踐是學不會騎車，游泳，駕駛的。

最近很多人在學華為用的好的戰略工具BLM、BEM（注：這些工具也不是華為發明的），工具屬于科學的東西，但是手法就要結合場景和“天時地利人和”的問題，失去了場景、文化等土壤，盲目學BLEM、BEM，無異于東施效顰，這也是很多人學華為學到后來找不到自己了的原因。我記得曾教授在文章中說過，上課的時候最怕別人問怎么制定戰略？一年要開多少次會？企業要不要設戰略部？或者戰略部要有多少個人？這些脫離了場景和環境，是沒有辦法回答的。

所以我在給客戶做戰略咨詢時，一般要長達兩到三個月在企業內進行深度調研，調研后報告形成后，一般會把這個戰略報告成功落地的前轉瞬條件、文化要求、機制變革以及一號位改變心智模式做為合作條件，行業內流行一句話：“老板不改，戰略放在地上踩”。

我在之前說過，持續成功型企業管理系統中，企業家精神非常重要，企業家精神，在企業中就叫使命，愿景，價值觀。這是一個好企業的三個基石，Mission是大家熟悉的使命，我自己的體會是一個真正好的企業一定有超越金錢之上的追求，沒有錢是萬萬不能的，但是錢絕對不是唯一的追求，對于一個好的企業來說，一個真正的企業要想招到真正的人才，要想做出一番事業的話，肯定要給大家自我成就感，一種超出小我的大追求，一種有我到無我的跨越。為什么要有使命感？本質上是解決同頻共振的問題、共識的問題。

什么叫組織？工業化后才有組織存在，組織是一群人走到一起，完成任何一個單個人不能完成的任務，一個組織就有它存在的目的，什么樣的人為了什么樣的目的走到一起，這是企業存在的終極目標。如果僅僅以錢作為存在的目的，用戰略學的角度來說是沒有差異化，因為錢是過于同質化的東西，馬斯洛的理論明確說明了，企業里還需要平臺、精神、信任、事業、Mission激勵，這就是7+3機制的魅力。所以，使命感是一個企業非常重要的基石，解決了的共識的問題、同頻共振的問題、目標一致的問題。

Vision，也叫愿景，就是企業家人生中的中長遠的愿望。在組織和企業里叫遠見和洞見更合適，就是看未來的能力，對未來的預測、把握能力。戰略規劃最重要的兩個要求，一個是前瞻性，一個是差異化。前瞻性從何而來？就是站得高、看得遠。前瞻性的源頭在于你對未來與眾不同的判斷，你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來可能展現出來的狀態。所以，你能看到未來，自然就比別人走得更快更好。就像我們現在看過去，如果知道疫情會到來，美國制裁會到來，今天的很多人的選擇一定是不一樣的，遺憾的是我們很難做這樣的預見。 

Mission解決的是人的問題，Vision解決的是事的問題，但是人和事怎么融在一起？怎么樣的人才是合適的人？在什么情況下做什么事情，其實這就是組織平臺的價值？如何讓人在組織上更有價值？那就是7+3機制的構建，7+3機制解決了組織能力問題，其通過激發善意和潛能，確保個體和團隊價值最大化。所以，用機制把人融合在事和目標里，激發善意和潛能，組織就成功了。 
 

其實從Mission往下一級就是企業核心價值觀，這樣一群人大家共同追尋的是什么的價值觀，具體體現在什么方面。在價值觀基礎之上，可以演化出很多經營理念，包括對客戶、對員工、對成本、對品質、對員工行為等等，這就是廣義的企業文化，有些企業叫經營理念。價值觀是文化的基石，文化和使命絕對是相匹配的，有什么樣的使命必然會形成什么樣的文化，所以這是企業軟的一條線。

從Vision往下就是組織力，我總結其內核為7+3機制，7+3機制是系統地解決了組織問題、人的動力問題。再往下就是戰略和商業模式，戰略在前全講過了，商業模式就是如何從戰略價值向客戶價值實現的過程，通過財經工具全面預算進行落地，全面預算和組織相結合的是KPI、OKR、PBC，到此，目標就是有組織和團隊保證，再做好營運管理，戰略的落地就不會差。
 

在Vision環節，最核心的是什么？——洞見和預見，然后做取舍和知止，《大學》里的一句話，“知止而后有定，定而后能安，安而后能慮，能慮才能有所得”。大部分的時候，“慮”可以理解為思考和計劃，所謂的戰略規劃，而“慮要有所得”，前面還有這么重要的三步。我們經常講企業家最難的是什么？“耐得住寂寞、擋得住誘惑、守得住定律”，而這三個的前提都是有定、有安，有這兩個才能有慮，因為心安才能理得。這是戰略第一步，其實看得越清楚，才越不為外界所惑，越能夠形成自己的判斷，取舍、得失都在方寸之中。所以戰略決策的自由度是建立在一定的遠見、預判和洞見的前提下，并且能夠在最低谷的時候，經受住質疑，抵抗得不解，忍受得住痛苦。
    

在這樣的情況下，當你知道戰略的大致方向，這是你的起點，下一步要決定的就是戰略的路徑選擇。你選擇什么樣的路徑，直線走是不可能的，事物都是螺旋式上升的，沒有企業可以走直線。我這里提供幾個思考路徑：第一個就是大家最熟悉的，你到底是取勢還是取實？即要現在還是要未來？是落地為安還是能夠構建一個大格局？戰略很有意思的一點，永遠是一個動態平衡，你一直尋找動態平衡。 

戰略到了最后就是動態的平衡，關鍵把握的就是一個“度”字，這一點與中國傳統文化中的陰陽平衡有相似之處。所以，企業發展很重要的一點，“度”是一個動態平衡，“度”當中決定了企業發展的節奏，節奏和度是非常關鍵的，而來源就是動態的平衡，在取勢和取實中掌握動態平衡。戰略、目標、能力匹配的好的企業，每年都會做三到五年戰略的滾動復盤，比如美的、華為。

戰略為什么難？

是因為事前難以洞見，事中還要摸著石頭過河，事后卻沒辦法蓋棺定論，事后成本是永遠都會發生的成本，事后你可能會有一個感覺，覺得這件事情虧大了，只見樹木不見木森林。不做戰術你沒有現在，不做戰略你沒有未來。你用現在的思維去做多元化投資，如果你沒有卓越運營能力，10年、20年后這個行業一旦成了紅海市場了，你以為用多元化規避了風險，其實你是在放大風險。

如果你真正從戰略布局來考量，想明白了支撐關系的話，實際上機會的判斷一定要想機會成本的概念。能做就是一個企業的能力，能做這方面同樣也有兩個動態的統一，也就是前面我提到的讓交集變得更大更多，但這里有一個前置條件：你要不斷進行能力培養，華為叫“增加土地肥力”，美的叫“戰略指標”。能力建設也就是人有多大膽就有多高目標，之前我強調過，人的能量是最大的，是最富有彈性的，我們為什么創立7+3機制？因為好機制能激發人的潛能，使普通人變好人，好人變優秀，優秀變卓越。不創立好的機制，任由發展，會形成壞的機制和文化，會出現什么現象呢呢？好人變人，壞人變惡人。特別是組織能力沒有天生練成的，組織能力是組織培養出來的，所以能力是可以被培養的。從這個意義上來講，你可以根據戰略目標培養人才，拉動組織力提升，當然能力的培養是極耗資源和時間的，尤其是時間，能力的培養是沒有捷徑的，可以壓縮它的時間，但不能省去過程，我的有些客戶要我三個月把7+3機制做成，這個是不切實際，如果我答應你是不負責任的。

還有，我想說的是，能力永遠是相對的概念，自己做得好不好固然很重要，能不能比你最好的競爭對手做得好那才叫核心競爭力，才是差異化能力，這才是最重要的。大部分企業想的是能不能把這件事情做起來，挖兩三個人組建小團隊的確能把這件事情做起來，但是你做得并不好，當這個行業的競爭越來越激烈，格局越來越殘酷，利潤越來越低的時候，有限的能力不可能抵擋這個市場整合的時候強大的壓力，所以能做一定是一個相對概念，要不斷地逼組織和團隊提升能力，去超越現在。

關于組織能力培養的問題 我還想多講幾句，一個企業要成功，能力的培養一定是要做提前的投入，換句話說一個企業的戰略能不能成功，關鍵在于有沒有跟戰略相匹配的組織能力。這就造成了戰略執行當中最難的一點，就是在戰略還不能夠明確是否正確的情況下，你要先投入資源去培養能力。就是說你認為未來三年可能是這么演變的，也是這樣的戰略，所以你要做相應資源的配備、培養相應的能力，但是你的戰略是僅僅是一個假設的，未來三年不一定是這樣，這個時候你已經要把資源投下去了，你不能等，所以戰略有時候不僅僅體現出的是一種布局，還是一種資源投入，一種膽識。

布局也叫五看三定，這里不講了，戰略第二個難點就是資源投入，而不是嘴皮子碰一碰出來的東西，是真金白銀的投入，是講到哪資源跟到哪，才是戰略執行最難的部分。很多的研究發現：最有意思的事情，絕大部分企業嘴上講的戰略和實際資源的投資是非常不匹配的，一般可能滯后一年甚至兩年，而且還會扭曲，這是戰略另外一個非常難的地方。當你對戰略有足夠的信心，而很多人有不同意見的情況不敢做大投入，這個投入才是后面差異化能力的源泉。

我們再來講講，戰略相匹配第三個關鍵詞“膽略”。戰略還得有膽略才行。上海東方衛視的主持人高韻斐、章茜，寫過一本手《左手戰略，右手膽略》，采訪了很多的企業家，膽略也是其中最重要的一個環節，膽略往往體現在投入，戰略誰都會說，說了三天三夜也分不出好壞，但你敢不敢砸錢進去、真金白銀進去，這就是體現出一個企業家的判斷力、決策力和風險承受力的地方。

我們我們來收一下，戰略就想做可做能做之間找交集，并通過組織力的提升，來不斷提升交集的面積，實現可做的范圍變大，實現企業家精神、戰略能力、組織能力的同頻共振。

最后，關于企業家做戰略成功的三種境界送給大家，一起共勉。

第一種境界：昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路；第二種境界：衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴；第三個境界：眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。