這種在實踐中形成的戰略思維和MBA里的戰略管理完全是兩碼事，是企業家的戰略對，還是教科書里的戰略對呢？

 

教科書里的戰略管理有諸多流派，其中最常見的是設計流派、計劃流派和定位流派，這些流派最常見的實施方法正是今天企業多數使用的戰略規劃和管理方式：進行完善的SWOT和PEST分析，內外部分析，外部關注競爭，內部關注能力，之后提出明確的目標和詳細的工作計劃，并對組織進行定位，然后納入例行管理。

 

但是我要認真的告訴大家，這種戰略管理的思維方式已經落后了。

 

管理的難點不在于知，而在于行。戰略管理作為管理中的核心和皇冠，更是一門手藝，而非科學。如果每個企業都可以根據以上邏輯實現戰略，那每個企業都可以實現成功了，恰恰戰略不是以上的線性因果邏輯關系。

 

今天我們面對的外部環境變化越來越快，以上這些設計和計劃流派，更多適用靜態環境，所以這種戰略是一種靜態戰略，那有沒有動態戰略呢？

 

答案是有的，即我們要把戰略管理變成變革與學習管理，我們要視戰略管理為一個變革的過程、學習的過程，目標不需要完美，但是要通過變革和學習來實現目標的漸進明晰并逐步實現。

 

什么是變革，為什么變革可以替代戰略？我們說變革是一個從現狀走向未來的一個過程管理，因為戰略也是面向未來，變革也是面向未來，所以二者的起點和目標是一致的。戰略更關注全局的發展，而變革關注這個發展背后是基于變革的嗎？我們最常見的一句話就是：以改革促發展。所以今天中國戰略的實現是基于深化改革，因為遠方的戰略我們只能看到愿景，但無法在今天就制定基于十年的詳細計劃，所以這個戰略實現過程只能基于變革，一步一步來，先解決小問題，再逐步解決大老虎問題。我發現變革一開始僅僅是戰略的實現手段，但是當戰略變得模糊時，變革就已經成為了戰略的替代物了。所以我請每個企業思考一下，你組織的發展是基于變革的嗎，還是僅僅基于市場機會和宏觀發展，就是我們常說的“臺風來了，豬都可以飛起來”。沒有基于變革的戰略，一定是不可持續的，變革是實現動態戰略的核心手段。

 

為什么說學習可以視為戰略？我這里說的學習不是讀書，學習的本質是組織和內外部實現思想交換和思考，我認為學習也是一個組織和個人成長的唯一源泉，沒有第二。可以說，沒有學習，就沒有成長。我們說華為為什么厲害，并不是因為華為今天看似強大，資源很多，這些都是會枯竭的，根本的原因是因為她樂于變革、善于學習，我發現她的戰略都不是第一第二，而是底線戰略，即活著，活著就是戰略，然后就是耐心的跟隨對手、持續的跟隨、一點一點的貼近競爭對手，再超越。她起步的時候都是非常艱難的，是無數的失敗積累點滴的成功，但是由于她是學習型組織，善于積累經驗和不斷超越，她就可以在細分市場逐步走向世界第一。

 

今天的變革學習流派正在成為動態市場格局下的戰略管理主要方法。比如騰訊，我認為她要感謝360，感謝3Q大戰，因為是這個競爭對手在自己還沒有強大之前竟然提醒了睡獅騰訊，驅動了騰訊的內部變革，如果沒有騰訊高層的心靈覺醒和內部變革，就不會有微信的成功，騰訊就不會有危機意識、死亡意識，那危機和死亡就不遠了。而今天的騰訊，通過過去幾年的變革和學習，已經變得越來越強大，反觀他們當年的戰略，即那個精心部署而從未實現的國際化戰略，今天也通過微信得到了部分實現。所以我說計劃很重要，但是沒有變革和學習的過程，我們無法得到計劃實現的手段，這個計劃就成了一個死計劃，騰訊的成功不在于計劃，而在于變革和學習。

 

那么是不是要徹底淘汰設計和計劃呢？變革和學習如何實現呢？

 

1、我們不是要完全放棄目標和計劃，而是一分重點在目標和計劃制定，九分重點在變革和學習。在制定目標和計劃過程中，關注的重點也是變革，要思考目標的實現手段是否通過變革，如果不是通過變革的，這個目標和計劃就不是我們要的。

 

2、建立針對目標的不斷學習和檢討的機制，目標不需要完美，多一點少一點不重要，不要去追求為什么是10億收入而不是11億，要關心的是過程管理。要建立不斷的外部標桿學習、內部自我批判的檢討機制，向客戶學習、向市場學習、向競爭對手學習，把檢討機制和學習機制融合，學習的過程就是對戰略的檢討過程，然后不斷修正我們當初不完美的目標，讓目標看著越來越清楚。

 

3、減少考核，關注變革和創新，把戰略管理過程變成組織能力的提升過程。要鼓勵試錯，鼓勵創新想法，一兩個考核目標沒有達標，并不是最重要的，但是否實現改革目標和實現能力提升是最重要的，公司領導要關心目標達成背后，組織的思考能力、執行能力是否實現。

 

4、變革學習的過程就是不斷重復：思考、執行、再思考、再執行，不斷反復思考和執行的過程，將策略和執行行為實現統一，本質是提升組織的思考能力和執行能力。

 

作者：劉洪兵