在經(jīng)濟學(xué)的歷史中，博弈論的發(fā)展時間雖然不長，但卻足夠驚艷，據(jù)不完全統(tǒng)計，諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎授予博弈論相關(guān)研究的次數(shù)至少有7次。博弈論的迷人之處在于，它打破了傳統(tǒng)理論偏重靜態(tài)分析的方法，將視角轉(zhuǎn)向博弈各方的互動策略，這使得理論分析更貼近實踐。
電影《點球成金》，根據(jù)真實故事改編，講述了美國一支三流棒球隊——奧克蘭運動家隊，在遭受到一次慘痛失敗后，三名主力球員紛紛被重金挖走，未來的賽季前途渺茫。球隊經(jīng)理比利在一次偶然的機會中，結(jié)識了耶魯大學(xué)經(jīng)濟學(xué)碩士彼得，交談中二人發(fā)現(xiàn)他們對球隊運營的理念不謀而合。于是比利聘請彼得作為球隊顧問，利用數(shù)學(xué)建模，挖掘上壘率高的潛在明星，并將他們招致麾下。
在新賽季中，奧克蘭運動家隊取得了驕人的成績，甚至一度比肩實力雄厚的紐約揚基隊（美國實力最強的棒球球隊之一，曾與足球俱樂部皇家馬德里一同被評為世界最佳體育俱樂部），成就一段傳奇。
《點球成金》讓人們認識到了統(tǒng)計學(xué)和博弈論的威力，弱小的球隊通過尋找被低估的球員，輔以恰當(dāng)?shù)?span style="border-style: initial; border-color: initial; border-image: initial; position: relative;">博弈策略，也可以取得相當(dāng)不錯的成績。與管理球隊類似，靈活運用博弈論，在企業(yè)運營中也可以起到出奇制勝的效果。
大企業(yè)為何愛“抄襲”？
如今當(dāng)我們提到IT行業(yè)，幾乎是談BAT色變。初創(chuàng)小企業(yè)的創(chuàng)意，常常會被BAT這類大型企業(yè)在合法的前提下進行復(fù)制，大型企業(yè)依靠其強大的推廣能力和資金優(yōu)勢迅速占領(lǐng)市場，小企業(yè)似乎沒有任何突破的空間，為此這些大型企業(yè)也飽受批評。然而從博弈論的視角看，抄襲是大型企業(yè)的一種優(yōu)勢策略，并無不妥之處。
在博弈論看來，領(lǐng)先者面對挑戰(zhàn)者的最優(yōu)策略是“針鋒相對“，即采取和挑戰(zhàn)者相同的行動策略。這種策略在競爭激烈的體育比賽中，被廣泛采用。例如在帆船比賽中，位于第一名的帆船選手，通常會照搬尾隨船只的策略，一旦尾隨船只改變航向，成績領(lǐng)先的船只也會隨之改變航向，盡管尾隨船只改變航向可能是一招敗招，但領(lǐng)先船只也會照搬對手的策略。
我們可以用一個簡單的決策樹來分析“針鋒相對”策略的收益（如下圖）。如果照搬尾隨船只的航線，無論如何領(lǐng)先船只都可以保證100%的領(lǐng)先優(yōu)勢，進而贏得比賽；而如果選擇保持原航線，由于結(jié)果的不確定性，贏得比賽的概率降到了50%。這樣就不難理解領(lǐng)先者為何選擇“針鋒相對”策略了。
回到商界，大型在位企業(yè)在面對新創(chuàng)企業(yè)的挑戰(zhàn)時，也面對相應(yīng)的選擇。但與體育比賽可以簡單的照搬對手策略不同，大型企業(yè)能否復(fù)制成功，還受到多方面的限制。企業(yè)的組織、文化以及核心競爭力等因素都對企業(yè)“針鋒相對”策略能否奏效產(chǎn)生影響。
如果我們放大觀察的視角，我們發(fā)現(xiàn)在零售、互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，大型企業(yè)最愛奉行“針鋒相對”策略，這是因為這類行業(yè)中，“規(guī)模經(jīng)濟”和“范圍經(jīng)濟”具有顯著的影響作用，非常容易造成贏家通吃的局面。
“規(guī)模經(jīng)濟”的概念，相信大家都不陌生，它是指隨著企業(yè)供應(yīng)規(guī)模的擴大，提高供應(yīng)量的邊際成本下降。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟的效應(yīng)十分明顯。各類軟件的研發(fā)成本非常昂貴，但是一旦研發(fā)完成，發(fā)布的成本是非常低廉的。利用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，甚至可以近乎零成本的進行發(fā)放。而且互聯(lián)網(wǎng)又遵循麥卡夫定律，即網(wǎng)絡(luò)的價值和節(jié)點的平方成正比，這意味著最大限度獲得用戶是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。
在這樣的態(tài)勢下，BAT這類擁有海量用戶的企業(yè)，復(fù)制競爭對手的產(chǎn)品就很容易獲得成功，而且成本上的優(yōu)勢，使得挑戰(zhàn)者在獲得盈利之前就難以為繼。但是并非所有的復(fù)制方式都會成功。這是因為很多討論忽略了“范圍經(jīng)濟“的存在。
“范圍經(jīng)濟“是指隨著企業(yè)產(chǎn)品種類的增加，每種產(chǎn)品的成本，比分開生產(chǎn)的成本要低的情況。這也是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個特征，因為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的底層代碼、服務(wù)器等產(chǎn)品可以復(fù)用，所以在此基礎(chǔ)上開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)，比單獨開發(fā)的成本要低。
例如谷歌的特長是網(wǎng)絡(luò)搜索技術(shù)，這使得谷歌擁有獨特的算法優(yōu)勢，以及大量的硬件服務(wù)器可供使用。當(dāng)谷歌開發(fā)電子郵件系統(tǒng)時，就可以將網(wǎng)頁搜索的算法略加修改，應(yīng)用在郵件系統(tǒng)中。原先冗余的服務(wù)器資源，也可以用于郵件的存儲。相比單獨開發(fā)郵件系統(tǒng)的公司，谷歌顯然擁有更低成本的優(yōu)勢。所以Gmail在短短的幾年間，就成長為世界最大的郵件服務(wù)商之一。
但如果不具備以上優(yōu)勢，抄襲則未必成功。例如谷歌曾經(jīng)推出過即時通訊軟件Gtalk，試圖對抗微軟的MSN和騰訊的QQ。但即時通訊軟件與谷歌原有的搜索業(yè)務(wù)沒有交集，即不能實現(xiàn)代碼復(fù)用等“范圍經(jīng)濟“，也不能將用戶導(dǎo)流實現(xiàn)“規(guī)模經(jīng)濟”，結(jié)果慘淡經(jīng)營幾年之后，Gtalk宣布關(guān)閉。
因此，對于初創(chuàng)企業(yè)來說，合理分析市場情況，另辟蹊徑往往能夠出奇制勝。如同F(xiàn)acebook就在谷歌如日中天的時候，創(chuàng)造了社交網(wǎng)絡(luò)的輝煌。滴滴、摩拜單車等新創(chuàng)企業(yè)也探索出了自己的世界。
囚徒困境有解嗎？
囚徒困境是一種常見的均衡狀態(tài)，但是這種個體的最優(yōu)選擇，卻造成了整體福利的喪失，即達到了帕累托均衡，卻無法實現(xiàn)帕累托最優(yōu)。下圖是一個囚徒困境的展示表。
甲、乙兩名罪犯被分開審訊，這時他們有兩種選擇，即合作不認罪，或者背叛認罪并指控對方。如果一方認罪，另一方不認罪，則認罪一方會被監(jiān)禁10年，不認罪的一方會被釋放。如果雙方都不認罪，則分別監(jiān)禁1年；如果雙方都認罪，則都將被監(jiān)禁5年。
最好的狀態(tài)，當(dāng)然是雙方都不認罪，這樣只要被監(jiān)禁1年就可重獲自由。然而若對方不認罪時，認罪會讓我獲釋，所以會選擇認罪。而若對方認罪指控我，我也要指控對方才能得到較低的刑期，所以也是會選擇認罪。二人面對的情況一樣，所以二人的理性思考都會得出相同的結(jié)論——選擇認罪并指控對方。
生活中也有很多囚徒困境的例子。例如，商家之間的價格戰(zhàn)，如果雙方保持價格穩(wěn)定，則都可以獲利豐厚。如果一方降價，而對方價格不變，那么降價的一方就可以獲得超額的收益，這時對方也會采取降價的策略，周而復(fù)始，最終陷入價格戰(zhàn)的泥潭，雙方都損失慘重。
不斷加劇的軍備競賽、貿(mào)易保護政策等等都是囚徒困境的縮影，那么是否有方法打破囚徒困境，實現(xiàn)共贏的局面呢？答案是肯定的。
囚徒困境是在雙方未經(jīng)溝通，信息不對稱的情況下做出的選擇。如果雙方能夠達成共識，就可以消除這種困境。例如歐佩克石油輸出國組織，就通過強大的政治力量結(jié)合起來，限制產(chǎn)油國產(chǎn)量，從而保護締約國能夠從石油貿(mào)易中獲益，而不必陷入價格戰(zhàn)之中。
企業(yè)之間也可以通過約定來實現(xiàn)價格同盟，保護自身的利益。但是這種方式往往被各國的反托拉斯法所禁止，所以現(xiàn)代企業(yè)之間，采用了一種更為隱蔽的方式，來實現(xiàn)默契的價格同盟。例如國內(nèi)我們常常見到家樂福之類的商家，打出廣告“如果在方圓XX公里之內(nèi)，你們購買到更便宜的商品，我們將會給你退回雙倍差價！”這則看似關(guān)懷消費者的廣告，實則是一個巧妙的價格聯(lián)盟合約。
這里有兩個陷阱，一是方圓XX公里，這巧妙宣告了商店的服務(wù)覆蓋范圍。一般而言在這個范圍內(nèi)，如果有兩家大型連鎖超市，雙方都難以盈利，所以在選址上，雙方都會謹慎的避開對方。
第二，是賠償條款。假如沃爾瑪為贏得更多的顧客，將某商品價格下調(diào)20元，但是，這樣一來顧客去家樂福購買同款商品，通過補償就相當(dāng)于便宜了40元，那意味本來要去沃爾瑪購物的顧客，會直接去家樂福購物。這樣一來，沃爾瑪?shù)慕祪r策略反而促使對手的銷量上漲，這無疑是與其初衷相悖的。既然降價起不到增加銷量的目的，那為何還要降價？不如維持相同價格，繼續(xù)分割市場更為有利。
只租不賣更賺錢？
在飛機、大型計算機、工程機械設(shè)備等領(lǐng)域，往往存在“只租不賣”的現(xiàn)象。出租方美其名曰，“顧客租用設(shè)備可以免去高昂的購買費用，不用支付維護成本，可以隨時更新?lián)Q代”，似乎廠商處處為客戶著想，然而事實果然如此嗎？
既然租賃是分批次付款，那為什么供應(yīng)商不讓客戶分期付款進行購買，而只能租賃呢？原因當(dāng)然是租賃比分期購買更賺錢。
租賃市場往往是寡頭或壟斷市場，一家或少數(shù)幾家企業(yè)牢牢把握市場的供給。作為企業(yè)而言，當(dāng)然希望自己產(chǎn)品的售價越高越好，如果采用出售的模式，為擴大銷量，企業(yè)內(nèi)部就有降低價格的聲音出現(xiàn)。
缺乏需求價格彈性的市場，降價往往意味著利潤的降低。而且一旦有降價行為的出現(xiàn)，不那么著急使用的顧客，就會持觀望態(tài)度，而推遲購買的計劃。顧客觀望態(tài)度的出現(xiàn)，又會刺激企業(yè)進一步降價，這顯然是企業(yè)不愿意看到的。
因此在這類市場，企業(yè)采用租賃合同，使顧客一次性的投入減少，提高了顧客的租賃動機。同時租賃合同，也使得企業(yè)降價的成本提高，因為一旦降價，企業(yè)就必須把降價信息傳達給所有客戶，并修改租賃合同。這使得顧客相信，企業(yè)不太可能在短期內(nèi)降價，因此那些等待降價的顧客，也會簽署租賃合同。這就使企業(yè)相當(dāng)巧妙的保持了壟斷的利潤，也不會使它的顧客過于反感。
