戰略思路已經十分清晰，能充分認識到采取行動的緊迫性，要想在面對不確定性的時候敢于另辟蹊徑、主動出擊也絕非易事。如果暫時還沒找到出路，請不要過于自責。要接受這樣的現實，因為常年埋頭拉車的工作經歷 ，已經讓你不習慣抬頭看路，更不用說要自己發揮想象力，思考如何引領行業變革了。

據我觀察，以下就是會影響人們洞察力及決策能力的主要因素：

過于迷戀現有的核心競爭力

無力打造新的核心競爭力

關鍵崗位領導人已經落伍

恐懼

避免沖突

1、過于迷戀現有核心競爭力

很多人都有種癡心妄想，認為自己現在實力超群，未來也將繼續輝煌。的確，他們對公司的業績貢獻巨大，是公司在市場份額及利潤水平方面獲得佳績的主要功臣。但人不能一輩子躺在功勞簿上，隨著公司的發展，他們可能變得無關緊要。

當年柯達公司CEO就是這樣的例子。他當時仍聚焦在最為核心的膠卷業務上，花了很多精力開發中國市場。盡管他有半導體的背景，但對數碼成像技術關注甚少，最終導致柯達錯過了行業轉型的契機，最后被市場淘汰。

20世紀90年代初IBM的CEO約翰·艾克斯（John Akers）也是一樣，過于沉溺于公司過去的核心競爭力——主機。其繼任者郭士納（Lou Gerstner）則沒有重蹈覆轍，他帶領公司從只關心硬件，到逐步向軟件及服務領域延伸，重塑了市場競爭的新格局。不僅核心競爭力會成為前進的阻礙，有時候，與供貨商及分銷商常年的合作關系也會令你裹足不前。

這些關系往往經歷過多年的風風雨雨，對公司過去的成功至關重要，以至于有時連更換合作伙伴都成了禁忌的話題。比如微軟和英特爾，這兩家曾聯手打造了輝煌一時的個人電腦時代，然而在移動互聯時代，兩家至今卻乏善可陳。

2、無力打造新的核心競爭力

如果你不相信自己能告別過去，開啟未來，打造新的核心競爭力，那么你就只會在現有能力的基礎上小修小補，難以真正有所作為。很多企業領導人自己缺乏打造新的競爭能力的經驗，于是就想當然地認為這不可能。但是，這恰恰是那些大型企業之所以能成功轉型的秘密所在，比如印度的GMR集團。

這是印度最大的基礎設施建設公司，總部位于班加羅爾，年銷售收入高達100億美元，其中大部分來自他們此前所知甚少的全新領域。起初，這是一家以銀行業務著稱的企業，但是當其領導人看到經營電廠及機場能夠帶來的豐厚收益，他們就果斷決策，退出銀行業，進入了基礎設施建設領域，希望借助印度經濟整體向好的良好勢頭，順勢而上。

然而，新的道路并非一帆風順：2012年GMR遭到了資金鏈吃緊的沖擊。主要原因是政府行為的不確定性：一方面是政策原因造成了煤與天然氣的短缺，使得發電受挫；另一方面是政府在機場經營方面拖延付款。由此GMR看到了過于依賴政府的巨大風險，于是其領導人又在尋求新的發展方向。但不管怎樣，他們對自己很有信心，相信其嚴謹的方法能找到更具吸引力的發展道路，相信自己有能力打造任何所需的核心競爭力。

3、關鍵崗位領導人已經落伍

有時，當新的發展方向出現在面前時，你甚至連想都沒想，就在潛意識里將之打入冷宮。其原因就在于你認為，目前的團隊沒有必要的實操經驗及專業技能，無法駕馭新的挑戰。

例如，傳統零售企業轉型也許需要迅速推進數字化改造，提升在大數據及算法方面的能力。如果行動遲緩，就有可能嚴重影響企業的未來。于是，問題來了。有些高管過去曾為公司做出過豐功偉績，但卻顯然無法適應未來的要求。

這些人該怎么辦？有誰愿意把那些過去曾幫助過自己的人一腳踢開？在理智上，結論顯而易見；但在情感上，難免讓人糾結不已。這種糾結，本身就是障礙。遇到這種問題，有時你會存在一絲幻想，即人是能改變的。的確，人是能學習、能改變的，但問題是改變的速度有多快。面對這樣的兩難，少數人可以做出正確的抉擇，但很多人是做不到的。

人才方面的障礙，必須直接面對，絕不能聽之任之，讓其攪亂你的思路。Zee娛樂實業有限公司是印度最大的媒體及娛樂公司。該公司不僅大力招聘“數字時代的原住民”，而且還委以重任，讓其與那些成長于膠片時代的高管們一起，參與公司最為重大的關鍵決策。

此舉的確引起了一些非議，但該公司董事長薩布哈什·錢德拉（Subhash Chandra）卻不為所動，因為他知道企業必須注入新的血液，才能重獲新生。他說：“我們要主動自我更新；等到迫不得已時再改變，就為時太晚了。”主動出擊、變中求勝才是他的目的。

4、恐懼

盡管企業領導者全都表現得自信滿滿，但其實很多人內心充滿了恐懼。他們害怕犯錯、害怕出丑、害怕別人不屑自己的決策及言行；而更為本質的是，他們對于未知事物充滿恐懼。在當前充滿不確定性的變革時代，這種內在的恐懼與日俱增。

當然恐懼并不總是壞事，有時能幫助我們做得更好。比如英特爾公司創始人兼CEO安迪·格魯夫（Andy Grove）在其所著的書中就談到，如果對可能顛覆整個行業的潛在威脅保持警覺，那么你就能拓寬思路，增強信心。

但是，如果你被潛意識中的恐懼裹挾，并因此無法做出正確的判斷，那么面對風險，你就會不知所措。主動出擊會有風險，但絕不是凡事拍腦袋、做事不考慮后果的魯莽行事。只有敢于直面內心的恐懼，才能使自己的判斷更加準確，思考更具創意，行動更為果斷。

在印度以及其他新興市場，那里的法律法規經常是說變就變，不確定性特別強。

比如，在21世紀初印度政府曾表示，將允許外資保險公司將其在印度合資公司中的股權上限由26%提高到49%。于是，外資保險公司們都據此做出了相應的戰略安排。結果，這項調整并未得到落實，致使有些外資公司黯然離場，其中包括美國紐約人壽保險公司。

直到2014年，印度財政部長阿倫·賈特里（Arun Jaitley）才正式宣布，外資保險公司的股權上限將提高至49%。2013年3月，印度保險監管及發展局（IRDA）發布了非常嚴格的管理條例，對產品設計、保單支付等業務細節有重大影響，而且只給了保險公司6個月的時間，做相應的戰略調整。

同時發生的還有沃達豐稅收事件。就在印度聯邦最高法院叫停稅務當局對沃達豐的天價稅務處罰后不久，印度立法機構就投票通過了對沃達豐課以上億美元稅金的動議。這些政府舉措導致印度的外商直接投資降至冰點。不難理解，這些事件會讓人們心生焦慮與恐懼。

有些領導人心理承受力足夠強大，在面對不可預知的事物時，能夠無所畏懼。印度馬克斯集團是一家總部位于新德里的企業集團，年銷售規模高達幾十億美元，業務涉及多個行業，其中包括保險業。其創始人兼董事長阿南吉特·辛格（Analjit Singh）也是印度沃達豐的董事。他說：“面對這樣無常的變化，企業的領導團隊要更加堅強，更具靈活性，必須時刻調整自己，順應市場變化。

否認不確定性只會適得其反，讓你更加恐懼，并帶來一系列問題，比如畏縮逃避、情緒失控，或是對壞消息視而不見，凡事都一味地指責他人。美國羅盛咨詢公司為客戶提供高管搜尋及評估服務。迪恩·斯塔姆利斯（Dean Stamoulis）是其全球領導力及繼任計劃業務的負責人。

他發現，恐懼及不安全感強的人會有種“受害者”情結，“遇事總在指責他人并為自己開脫。優秀的企業領導人，從不抱怨，從不推卸責任。他們敢于擔當，而且自信能夠解決問題。在當今這個充滿不確定性的時代，這種特質尤為重要。指責他人完全于事無補，只會令自己喪失必要的支持。”

總而言之，要對自己潛在的心理障礙有所知覺，勇于擁抱不確定性。你越是能接受不確定性，認真分析其成因，形成自己的判斷，并積極與他人交流探討，對自己的判斷進行檢驗，你就越能獲得更多的確定感和自信心，你也會因此而充滿力量。

5、避免沖突

在推動企業轉型時，最為常見的心理障礙是企業領導人企圖避免沖突，不想引起別人的反對以及怨恨。當企業身陷困境，企業領導人決定裁掉某個嚴重虧損的業務部門時，大家可能不會喜歡這個決定，但也都能理解其背后的原因。

但是，如果你的決策依據是尚未發生的可能性，而且別人還沒達到同樣的認知水平，那么要想推動組織改變既定的戰略重點及資源分配，就會十分艱難。你要說服上級，爭取下屬；即便是CEO，也需贏得董事會、投資人以及核心團隊的支持。如果對此心存顧慮，你就會裹足不前。

對此心存顧慮是非常正常的。當你根基不穩而且面對激烈的政治斗爭時，強勢推動轉型往往會適得其反，甚至就此“壯烈犧牲”。曾經有一家公司的COO對CEO制定的戰略方向并不買賬，于是不斷向董事會進言，并公開表示反對，還提出了自己的戰略主張。一天早上，CEO在開完董事會后，宣布辭職。繼任者就是這位COO。

那應該怎么辦呢？要積極爭取領導、員工、投資人、董事會及外部利益相關方的支持，幫助他們樹立主動出擊的積極心態。在任何組織中，贏得少數人就能影響所有人——“98—2”法則，即2%的人就能有效影響剩下98%的人。

你要把關注點放在這2%的人身上。贏得他們的支持至關重要，因為他們有話語權、有影響力。他們看到的市場趨勢、形成的想法觀點，會成為整個組織的認知。

你要定期與他們交流，分享你的見解，并就一些具體的戰略重點及行動計劃達成一致。如果你是CEO，你要主動向董事會及投資人匯報，與他們達成共識、建立信任。這個方法也適用于企業中層管理者。