互聯網催生出了網購，O2O等商業模式。傳統商業行為中的企業主權、賣場主權模式被硬生生變更為消費者主權模式。在這個趨勢下，消費者享受到了更廉價的商品，更貼心的服務（送貨上門）。那些原本以低價和方便顧客采購著名的傳統的商品和服務的提供者——零售企業，卻面臨著財經作家吳曉波說的“變是找死，不變是等死”的艱難轉型。

在這方面，國際上的典型是沃爾瑪。這個全球最大的零售商已經花了近10年的時間來和亞馬遜抗衡。為此，沃爾瑪建立了自己的購物網站，并且在上面為顧客提供了更多的折扣。在O2O時代到來之前，他們就已經在試著利用自己的地面店作為中轉站，為用戶遞送貨品或者用折扣鼓勵顧客來店里提貨，以求趕上亞馬遜的一站式服務。為了更加適應電商時代，沃爾瑪不惜花大力氣革新了自己過去引以為豪的物流系統。

 在中國，可能最常被商學院和研究者們拿出來作為轉型“典型”講的傳統零售商是蘇寧。曾經和國美爭霸，典型的傳統賣場模式的蘇寧，早已上線自己的電商渠道——蘇寧易購。同時，面對自己在網絡時代的競爭對手京東商城，蘇寧表現出靈活的連橫合縱態度，例如，在2015年，蘇寧和阿里巴巴聯手，阿里巴巴成為蘇寧云商的第二大股東。可以緊接著，蘇寧易購云店進駐萬達廣場——萬達也是另一個在移動互聯網時代探索自己商業模式的零售商，在百貨或者說大型購物中心這個領域，它也受到了前所有有的挑戰。

同樣是轉型，為什么蘇寧能贏在時代前面？這個擁有18萬員工的巨型航母，如何破掉船大難掉頭的傳言？也許，你能從《蘇寧為什么贏？》這本書中找到答案。

這本書詳細記載了傳統家電銷售商蘇寧電器，如何在如今這個大變革時代，整合現有資源，并拓展新渠道，從+互聯網到互聯網+，旨在打造出前無古人，后無來者的“店商+電商+零售服務”的云商模式。

轉型，必先確定方向，規劃路線。考驗的是掌舵者的能力，張近東的特色是極富戰略性和控制力。他曾經為帶領蘇寧從“批發中心”轉為“零售中心”，喊出“誰在說要搞批發，就開掉誰”的強硬口號；也曾經在國美咄咄逼人的進攻前，一邊擴張，一邊為蘇寧的信息化打下堅實的基礎。張近東是一個血管里流淌著變革血液的強者，在這次因互聯網的沖擊之下的轉型，他已早早謀篇布局。

相比沃爾瑪，蘇寧過去一直在細分和高增值領域內發展。這點既給它帶來大量工作——比如拓展品牌內涵和品類，以求覆蓋更廣，也帶來一個好處，就是在物流、倉儲和管理上沒有太大的“歷史包袱”。舉例來說，沃爾瑪一直擁有世界上最棒的大規模零售物流管理網絡。但是當亞馬遜用沃爾瑪的方法管理自己的物流時發現，由于電商在倉儲和運輸上特有的小批量多批次的特點，沃爾瑪的物流系統成了一個花費巨大且不可靠的系統。因此，相比沃爾瑪的尾大不掉，蘇寧只要找對突破點，就可以在電商這一領域快速推進。

2011年，張近東提出了“再造蘇寧”的口號，立志在十年內，打通高效高速的物流網絡、貼心舒適的店面體驗網絡、便捷發達的多媒體交易網絡、智慧共享的管理網絡，四網合一、成為蘇寧云商。

第一步，去電器化，全品類。眾所周知，蘇寧原先叫“蘇寧電器”，主營3C、家用電器。但如果要吸引并服務全客戶群，從1萬億元的家電市場中邁向整個零售30萬億的市場，就必須邁向全品類這一步——把超級航母從海灣開到廣闊的海域里，才能實現完美的掉頭。為此蘇寧率先收購了“紅孩子”這一母嬰垂直電商，率先把網購主要群體——女性納入自己的用戶群。隨后，它繼續拓展，開出了全品類的蘇寧超市，逐步扭轉了自己在人們心目中“家電賣場”的形象。

第二步，多媒體開花，將個人創新與營銷結合在一起。蘇寧在完善蘇寧易購平臺，并成功推出 “大聚惠”的同時，搶占客廳端，收購了PPTV，押寶《中國好聲音》、《奔跑吧兄弟》，簽約巴塞羅那，實現便捷發達的多媒體交易網絡的打通。

第三步，立足固有門店優勢，體驗升級。如今上下嗟嘆實體店難。蘇寧的想法是依托互聯網+技術，將門店升級為全新互聯網門店——云店，承擔著線上蘇寧易購落地，用互聯網手段與用戶交互、服務周邊社區人群的職能。

云店可以滿足“線上購買、線下提貨”、 “二維碼掃碼下單”等等消費者需要的消費場景。蘇寧以云店為基礎，發揮想象空間，在交易過程當中，生產出了更多滿足消費者越來越豐富購物體驗的互聯網產品。消費者通過其即可享受與線上同價的商品，又可享受在線上所沒有的體驗服務。簡言之，云店就是連接線上和線下，協同銷售、體驗、服務、本地化營銷的平臺——成為了蘇寧的體驗、服務網絡的基礎。

第四步，物流升級，完美地服務電商。張近東對信息管理系統的重視，早在“美蘇之戰”時就人盡皆知。為此，蘇寧引入了運輸管理系統(TMS),統一管理，并優化路線，節省運輸距離約20%~30%。如今，蘇寧已建成物流倉儲及相關配套總面積達到452萬平方米，形成了包含12個自動化分揀中心、60個區域物流中心、300個城市分撥中心及5000個社區配送站的物流網絡體系。

 和沃爾瑪一樣，蘇寧將自身的門店也被運用至物流當中。蘇寧利用門店的“緩存”能力，在有人網上下單時，最近的門店成了快遞點，創造了兩小時內就能送到手的“急速達”業內最快快遞服務。更打造“火箭哥”服務，及時送母乳的貼心服務，用戶黏著度顯著上升。

第五步，管理體系脫胎換骨。要實現上面的打通，真正實現轉型，沒有一個智慧共享的管理網絡是不行的，沒有強有力的人才儲備體系也是不行的。蘇寧大舉進行扁平化組織改革，三個月內砍掉600多個流程，以便讓公司的組織更加靈活，戰斗力更強。線下線上同價即是大數據智慧管理的完美表現，因為線下涉及渠道的不同，客流量的不同，從而要做到同價談何容易。蘇寧用整體管理體系，統一進行財務統籌，最終實現了這一目標。

號稱互聯網轉型的“黃埔軍校”的蘇寧大學就在轉型中為蘇寧源源不斷輸送人才的人才儲備基地。相比較普通互聯網公司的自由相比，蘇寧更注重員工的向心力。在選拔人才上更看重員工和企業之間的感情紐帶，相比較于雇傭兵，他們更信任自己培養的事業經理人。因此，蘇寧從部門負責人到核心高管，向心力非常強。這讓蘇寧的企業組織非常穩定。

蘇寧的此次轉型時最有借鑒意義的一點是，一度被人下“死亡通知書”的門店被他們用的出神入化，不僅升級體驗，更成了物流“緩存”點。

這就引申出了張近東的一個重要觀點，他認為傳統電商將被O2O商業模式取代，并終將被全價值鏈的互聯網階段取代。這個階段的商業模式，互聯網深入零售業的內核，零售業最本質的資源，如物流、資金和信息流等，將借助云計算、大數據全方位提升，重建新的核心競爭力。

地面門店的運用，可以一窺該階段一角。而如果張近東的戰略語言被時間證明是正確的，那么蘇寧還將“贏”在后面。