今年44歲的劉立榮在2002年創立金立集團，至今已在手機行業摸爬滾打13年之久。對于技術更迭迅速、競爭異常激烈的手機市場，一個國產品牌能夠屹立10年以上實屬不易，而現在金立手機也必須面臨新的挑戰。

在過去2015年，手機行業看似繁榮卻隱含寒冬來臨的前兆。過去的一年中， 互聯網手機品牌大可樂黯然退場、中天信等大批深圳代工廠接連倒閉，手機廠商之間的競爭也到寸土必爭的地步。

作為手機行業的老兵，劉立榮對整個手機市場有著獨到的解讀。2015年年末，劉立榮接受了時代周報記者專訪。

時代周報：您在講話中提到，未來三年全球將只有6-10個手機品牌，是否意味著金立將成為其中之一？

劉立榮：那當然，一定要能在開放市場中有生存的平臺，才會最終生存。

時代周報：過去的一年，手機行業寒冬隱現，但金立仍預計出貨量超過3000萬部，哪些因素促成金立成為中國手機界生存時間最長的企業之一？

劉立榮：“激情、效率、適應性”是一個企業存在的決定性因素。我現在也根據自己的理解，又提了一個企業生存發展三句話，這三句話不是我創造的，我印象當中是有人總結過的，但我覺得很實用，也在踐行這個準則，講的是“品質先于價格，收入先于成本，生存大于一切”。這是作為一個企業，也作為決策發展等很重要的一種決策的方式。

時代周報：金立是否想在開放市場硬指標上做到第一？

劉立榮：正如我多次強調，不存在互聯網品牌，也不存在運營商品牌。我要做的事就是在開放渠道下服務能力做到第一，從目前來看，金立和OPPO、VIVO實力都很強，也都在努力，所以我相信，未來開放市場的最終競爭必然少不了這三家。

時代周報：在公開市場比較多，線下渠道競爭日趨激烈，比如像華為，酷派，VIVO小米、魅族等也開始做線下，在與這些競爭對手相比，金立在線下渠道已經有哪些布局？

劉立榮：我們目前線下有7萬個網點，專業導購有4萬多人，已經深入到了縣鎮級區域。其實線下這個渠道建立起來是需要積累的，并不是一朝一夕的事情。以我們為例，現在要把4萬促銷員提升到5萬，并不是設立網點、招兵買馬這么簡單。

這實際上需要一種生存哲學，比如你是否接受長期虧損，而且線下銷售體系需要綜合管理，包括代理商與總部的關系、人員架構、導購培訓、產品競爭力、推廣方式等。目前在國內手機市場，只有金立是從“出生”開始就這么一步步做起來的。

時代周報：隨著這兩年互聯網浪潮的興起，大家對互聯網思維和互聯網企業有不同看法，有人把互聯網企業叫做新興企業，而把傳統的企業叫腫瘤企業，對此，你怎么看？

劉立榮：我覺得未來做好產品的企業，一定會越來越有發展，我國實體經濟出現目前這種局面，我認為本質上是一個優勝劣汰的過程。

其實在過去的幾十年中，我國每一個產業火爆起來，就會有一大批企業進來，中國有那么多實體企業，最終一定是做好產品的才會勝出。因為消費者最終是要選擇好產品的，好的服務和用戶體驗，所以產品是第一位。

時代周報：在發布會上您也介紹到，金立在不斷提升用戶體驗，具體在哪些方面？

劉立榮：消費者不僅僅需要的是一個產品本身，它還希望有附加值。這個附加值可能就是品牌溢價，也可能是品牌定位。也可能附加的服務，例如金立手機有一個“故事鎖屏”功能，不用解鎖的情況下，你的手機上會每天收到很多張圖片，主題包括體育、娛樂、風景、電影等內容，點擊屏幕可以了解詳情，用戶如果喜歡這個鎖屏圖片可以保存下來，目前，“故事鎖屏”每天的點擊量過億，每一個消費者會在這個上面花9分鐘時間。

此外，金立還和華為、OPPO和VIVO等5家手機品牌聯合組建了一個全國性的手游分發渠道——硬核聯盟，不僅能提升手游產品直達的用戶數量、大大提高激活率，還能有效整合產品、技術和服務等資源，從源頭到終端提供完整服務的體系，將大大改善目前手游市場的亂象。未來，硬核聯盟還將從內容運營、數據分析等層面著手，攜手眾多內容供應商共同打造共生共榮的游戲生態。

所以，手機品牌廠商之間，既是競爭，又是合作。