每10年里至少有一個這樣的企業(yè)：20世紀80年代是IBM，90年代是通用汽車和瑪莎百貨，而進入新千年之后是戴爾、日產(chǎn)、索尼、英國石油、豐田和諾基亞。一個被人們羨慕和尊敬的行業(yè)典范搖搖欲墜，陷入經(jīng)濟危機。股東“造反”，經(jīng)理們被解雇，接著就是天翻地覆的大調(diào)整。這種模式熟悉得讓人感覺這似乎是無法避免的。這到底是怎么一回事？
戰(zhàn)略漂移問題
成功是矛盾的統(tǒng)一體。它是人們艷羨、追求、慶祝和嫉妒的對象，但是，同時伴隨著成功而來的還有看不見的危險。不難理解，成功的企業(yè)，往往在股東的認可下，積極擴大勝利戰(zhàn)果。企業(yè)家一心想的是豪情滿懷地繼續(xù)做他們擅長做的事情。但是，隨著時間的推移，先前的成功會蒙蔽他們的雙眼，讓他們看不到經(jīng)營環(huán)境的變化。不知不覺地，他們對形勢的看法偏離了真實的情況。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生了“漂移”，業(yè)績下滑、或緩或急，直到最后不得不面對不可避免的結(jié)果，進行劇烈的變革。
企業(yè)在主導邏輯的基礎(chǔ)上對戰(zhàn)略進行修修補補，而沒有根據(jù)環(huán)境的變化而及時調(diào)整。這種傾向就叫做“戰(zhàn)略漂移”。問題的發(fā)生并不是因為企業(yè)沒有進行任何變化，而是戰(zhàn)略調(diào)整的速度或性質(zhì)落后于環(huán)境的變化速度。
這種變革模式當然是效率低下的，損失非常巨大。對于顧客、管理者、供應(yīng)商，以及員工而言，破壞性都是相當大的，就業(yè)機會、股東價值、供應(yīng)鏈，以及整個社會經(jīng)濟都要受到?jīng)_擊。公司有時候會消失，有時候是被其他公司吞并，有時候是自己破產(chǎn)解散。
微軟前首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默曾說過，當公司內(nèi)部的變化速度趕不上外部環(huán)境的變化速度時，被淘汰出局的日子就離你不遠了。
不管是在學術(shù)界，還是在商業(yè)媒體，都盛行著一種宿命論。企業(yè)誕生之后，其中的一些會興旺發(fā)展，這些興旺發(fā)展的企業(yè)最終會受到其“超級主導邏輯”的影響，經(jīng)歷“漂移”這一劫；“休克療法”會挽救一些企業(yè)，但是剩下的企業(yè)會破廠倒閉，滋生大量新公司，于是新一輪的循環(huán)又開始了。這種循環(huán)真的是不可避免的嗎？怎樣避免戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？是否可以在不發(fā)生經(jīng)濟危機的前提下進行重大戰(zhàn)略變革？
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的四大傳統(tǒng)
怎樣從整體上管理長期戰(zhàn)略開發(fā)？更為具體的，怎樣避免過去讓公司成功的歷史能力成為導致發(fā)生戰(zhàn)略漂移的僵化因素，最終釀成危機？在對6家成功進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)進行研究之后，我們發(fā)現(xiàn)了四大轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)。這6家企業(yè)分別是吉百利史威士、聯(lián)合利華、樂購、森斯伯瑞、施樂輝和SSL國際集團。
首先是連續(xù)性傳統(tǒng)。如果一家企業(yè)連續(xù)幾任的當權(quán)班子都能及時重塑過去的成功理念，該企業(yè)就具有連續(xù)性傳統(tǒng)。
預(yù)見未來的傳統(tǒng)。如果一個企業(yè)在制度上為預(yù)備領(lǐng)導者籌建“幕后”變革平臺預(yù)留了空間，那么這個公司就擁有了預(yù)見未來的傳統(tǒng)。預(yù)備領(lǐng)導者能夠加快企業(yè)轉(zhuǎn)型的步伐，他們不采用強力推進，而是通過“變革良機”的方式贏得廣泛的支持平臺。
允許異見的傳統(tǒng)。爭論可以看作是一種強調(diào)內(nèi)部競爭、辯論、討論的挑戰(zhàn)文化和管理風格，針對決策、表現(xiàn)和改進進行嚴格的自我檢查。大多數(shù)“成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型者”都表現(xiàn)出了這種允許異見的傳統(tǒng)，而作為比較對象的公司顯示出來的是保守主義文化。
流動性傳統(tǒng)。一個公司如果在制度上形成了一套聘用、提升、退出機制，其特點是用非正式方式考核員工的能力，而不是采用正式的人力資源程序甄別員工。這種獨特的非正式遴選準則或規(guī)矩不僅受到大多數(shù)人才的歡迎，而且同樣重要的是它不會將一些“有能力的持不同意見者”過濾出去。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，領(lǐng)導者很關(guān)鍵
企業(yè)戰(zhàn)略的成功管理不是一件容易的事情。經(jīng)理人要能準確地察覺到其所在組織可用以打造當前競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)能力是不夠的。他們還必須創(chuàng)造和培養(yǎng)動態(tài)能力。因此，管理企業(yè)戰(zhàn)略，避免戰(zhàn)略漂移需要杰出的、具有戰(zhàn)略眼光的領(lǐng)導者。
那么什么樣的領(lǐng)導者才是具有戰(zhàn)略眼光的呢？領(lǐng)導者可以分為兩大類。一類是指導型或維持型的領(lǐng)導者。這類領(lǐng)導者專注于控制和命令，他們重視通過連續(xù)性和緩慢改善當前形勢，并采取控制式的方法。另一類領(lǐng)導者是超凡魅力型或者變革型的領(lǐng)導者。這類領(lǐng)導會積極尋找未來機會，構(gòu)思并動員大家去實現(xiàn)，這類領(lǐng)導者是變革的推動者。
這兩類領(lǐng)導者企業(yè)都需要。考慮到廣泛存在戰(zhàn)略漂移的可能性，一般認為，超凡魅力型領(lǐng)導者更有可能做出大膽、激進的決定，能夠讓企業(yè)與過去決裂。但并不是所有人都這樣看待超凡魅力型領(lǐng)導者的作用。還有一些人強調(diào)領(lǐng)導者契合形勢的重要性，關(guān)鍵是必須能夠根據(jù)情況調(diào)整自己的戰(zhàn)略領(lǐng)導風格。真正成功的領(lǐng)導者必須對所在形勢具有敏銳的察覺，并采取符合形勢需要的領(lǐng)導風格。總的來說，具有戰(zhàn)略眼光的領(lǐng)導者要能夠理解和管理保持連續(xù)性的能力與保證組織動態(tài)能力之間的微妙平衡。
對中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型建議
企業(yè)轉(zhuǎn)型往往會帶來一些問題，成功的企業(yè)能夠?qū)栴}轉(zhuǎn)化成機遇。很可惜，很多中國企業(yè)不具備這幾種能力——后備班子、建設(shè)性緊張關(guān)系、爭論（有成效的沖突）以及戰(zhàn)略持續(xù)性。在中國，一些企業(yè)老板主導的文化意味著挑戰(zhàn)權(quán)威即受打壓。領(lǐng)導者試圖大權(quán)在握，因此他們很少允許有其他意見不合的經(jīng)理人聯(lián)盟，而這些人恰恰會帶來戰(zhàn)略上的變革。一些國有企業(yè)的短視以及投機的傾向同樣意味著戰(zhàn)略的反復(fù)變化。
盡管如此，仍有一些中國企業(yè)成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。舉個例子，海爾集團。海爾是第一家把品質(zhì)作為最核心要素的中國公司。印象很深刻的是，當年，海爾從德國引進了世界一流的冰箱生產(chǎn)線。一年后，有用戶反映海爾冰箱存在質(zhì)量問題。海爾公司在給用戶換貨后，將剩余的冰箱當眾砸毀，并提出“有缺陷的產(chǎn)品就是不合格產(chǎn)品”的觀點，在社會上引起極大的震動。作為一種企業(yè)行為，海爾砸冰箱事件不僅改變了海爾員工的質(zhì)量觀念，為企業(yè)贏得了美譽，而且引發(fā)了中國企業(yè)質(zhì)量競爭的局面。從1984年起，海爾開始一步步實施企業(yè)的品牌化、多元化、國際化、全球化。在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾提出的“企業(yè)平臺化”戰(zhàn)略又幫助他們成功轉(zhuǎn)型。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不意味著不斷地改變戰(zhàn)略，而是保持卓越績效的同時，在對的時間進行最適宜的重大轉(zhuǎn)變。許多中國企業(yè)仍然需要找到恰當?shù)钠胶夂娃D(zhuǎn)型能力。這個過程不可能一蹴而就。一個完整的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可能需要10年甚至更長的時間。
