2014年8月，首次正式“觸電”的傳統(tǒng)服裝品牌商拉夏貝爾開始實行線上下單、門店發(fā)貨，但O2O并不是拉夏貝爾的目標(biāo)，而是其全渠道零售戰(zhàn)略的第一步。拉夏貝爾的終極目標(biāo)是要給消費者提供全方位的無縫購物體驗，同時盤活貨品、人員等資源，實現(xiàn)運營升級。

　　拉夏貝爾實行全渠道戰(zhàn)略，源于它的一個“先天條件”：拉夏貝爾當(dāng)時擁有5,600多家直營門店，覆蓋國內(nèi)所有省份，并深入到縣一級的五線城市。

　　拉夏貝爾在線上線下實行同步上新，同款同價。顧客在線上渠道可以購買到拉夏貝爾的所有貨品，不管是當(dāng)季的還是過季的。而且，拉夏貝爾將覆蓋全國的門店網(wǎng)絡(luò)變成了一個個倉庫，實行門店發(fā)貨。相比跨省物流，門店發(fā)貨的同城快遞費用要低得多，而且配送時間更短，當(dāng)日或次日就能將貨品送到顧客手中。

　　2015年5月，拉夏貝爾上線了一套新零售系統(tǒng)，覆蓋所有門店。這套系統(tǒng)最大的價值在于，任何一家門店通過店內(nèi)終端設(shè)備都可以查詢到公司所有商品的庫存情況，無論這個商品在其他門店，還是在大倉，而且可以直接下單，由對方門店和大倉發(fā)貨配送。拉夏貝爾由此實現(xiàn)了全網(wǎng)隨購。無論線上還是線下，電商平臺還是移動端，當(dāng)季新品還是過季貨品，顧客隨時隨地都能購買拉夏貝爾的所有貨品。同樣依靠這套新零售系統(tǒng)，拉夏貝爾還做到了全城全網(wǎng)通退。不管是在線上買的，還是在線下門店買的，顧客可以去任何一家門店退換貨。

　　許多品牌商都希望打破雙線運營困局，化解線上線下沖突，并給顧客提供滿意的購物體驗。但由于無法協(xié)調(diào)與線下渠道的利益沖突，品牌商們無法在商品、流量、營銷、會員、支付方面徹底打通，而無論是O2O還是全渠道，要實現(xiàn)線上線下融合和聯(lián)動，這些打通是必須做到的。在不到一年的時間里，拉夏貝爾基本完成了五個打通，為全渠道零售的落地奠定了基礎(chǔ)。同時，為了讓全渠道模式在整個組織內(nèi)部執(zhí)行順暢，拉夏貝爾還提供了兩個保障：組織保障和制度保障。

　　今天，“互聯(lián)網(wǎng)+”成了各行各業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向。但是，需要認(rèn)清的是，“互聯(lián)網(wǎng)+”并不是傳統(tǒng)零售簡單地加上電商，它既不是把過剩庫存放到線上甩賣，也不是組建獨立團隊，專門開發(fā)線上貨品，與線下形成雙線運營。對傳統(tǒng)服裝零售來說，真正的“互聯(lián)網(wǎng)+”應(yīng)該是利用互聯(lián)網(wǎng)來推動所有渠道的融合和聯(lián)動，進而推動資源利用效率的最大化，實現(xiàn)整個運營體系的升級，為自己打造出新的競爭優(yōu)勢。從這一點來說，拉夏貝爾的全渠道零售模式，是傳統(tǒng)服裝零售向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的一種有效途徑。