通常在一年中，在參與高管培訓課程或其他活動時，我有數次機會與許多中小型企業的高層管理人員討論業務問題。

我從這些高管聽到的一個共同哀嘆就是，他們每天都超負荷工作。有許多人對自己沒有足夠的時間處理戰略性問題而感到煩惱。也有少數人認為，戰略對于大公司更為重要，而中小型企業只要戰術，隨機應變與投機取巧就足夠了，無需講究戰略。

我認為，對戰略問題給予足夠重視，對于任何組織——不論大小，都非常重要。重視戰略問題并不要求動用一個大部門或專職經理，也不意味著要有正式的計劃過程，其真正意義在于全面思考，因為競爭與更廣的環境總在不斷演變。

最近，我有機會與總部設在新加坡的金橋食品私人有限公司（一家領先的肉制產品制造商和供應商）的高層管理人員一同探討戰略問題。我驚嘆于該公司有清晰易懂的戰略，其中的關鍵因素體現了一些重要的戰略原則。

金橋的戰略中首要且最顯著的一方面就是該公司為構建分銷而投入的資源。該公司在領先的超市鏈中之所以占有舉足輕重的地位，依靠的不僅是價格、質量和配送可靠性，還依靠長期保持的關系網絡。

在我的新書中（《高績效公司：世界頂級成就者的成功戰略》，John Wiley，2011），我談到投資于提升競爭優勢、防止競爭者模仿的耐久性資產的重要性。對分銷的投資是經典的耐久性資產，需要長時間積累并讓競爭者無法模仿——除非他們愿意花費同樣長的時間和同樣多的資源。

其實，金橋的分銷已不僅限于當地，公司力求獲得外國監管機構批準進而在國外銷售加工食品。獲得這些批準相當困難，尤其是在那些對其國內銷售食品的質量有嚴格要求的國家。通過獲取這些批準（可能需要長達兩年的時間才能得到）所投入的時間和資源，金橋給潛在的模仿者設置了障礙。

隨著時間的推移，許多公司禁不住誘惑，偏離戰略路徑而轉向新的發展。其中一種選擇就是采購廉價原料，這可以快速提高利潤。由于做的是食品生意，金橋一直謹慎地從某種肉類的最知名產地采購原料（如加拿大和德國）。雖然從這些高成本的國家采購可能會增加短期成本，但這能保護金橋的聲譽和長期的利潤。

這種采購政策體現了我所謂的避免對戰略造成增量變化，這種變化往往會導致不利后果。事實上，這些增量變化已經損害了甚至像麥當勞和星巴克這些知名企業的競爭優勢和績效。

避免有害的增量戰略變化也體現在金橋刻意避免選擇某些產品上。例如，該公司決定不提供廣受歡迎的華人美食——肉干（豬肉脯）。

公司高層管理人員認為，肉干是一種季節性產品，主要在中國農歷新年期間受到歡迎。這種產品不易于自動化制造生產，高程度的人工操作意味著金橋面對小公司競爭者不占顯著競爭優勢。所以，盡管在旺季時銷售肉干利潤多可能很具誘惑力，但是這可能不會為金橋盈利，因此，公司決定不把肉干納入產品系列。

中小型企業也可以學習金橋依靠遠見和戰略清晰度來持續提升競爭力的戰略。金橋已想方設法，通過瞄準中東市場來積累Halal（伊斯蘭教律法的合法食物）產品的知識和經驗。

該公司很可能會比來自發達國家的潛在競爭對手擁有更高的可靠性，并且稍微更為了解中東市場。為使戰略更可靠，該公司已經將其工廠的一部分劃分出來，甚至將工廠中Halal生產區的生肉運送單獨處理。

金橋的決策過程很具參與性。高管們有時會通過如午餐會議或晚餐會議這些非正式的方式收集主要管理人員的意見，公司還會有意地借鑒競爭對手的成功戰略。

我在此論證的是，戰略對于任何公司——不論大小——都很重要。注重戰略，更多的是縱觀全局，思考公司如何實現競爭優勢，而不是進行正式的計劃過程或采用專職經理。

Nitin Pangarkar是新加坡國立大學商學院企業政策系副教授，專攻戰略管理。