何謂“新經(jīng)濟(jì)”？我認(rèn)為應(yīng)是以數(shù)碼知識(shí)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)，以創(chuàng)新為核心，由新科技所驅(qū)動(dòng)的、可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)。

網(wǎng)絡(luò)將打破傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下以國(guó)界劃分的經(jīng)濟(jì)區(qū)域，而使所有企業(yè)都面對(duì)世界經(jīng)濟(jì)一體化的沖擊。在由網(wǎng)絡(luò)搭建的全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上，企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)被無(wú)情地放大，優(yōu)者更優(yōu)，劣者更劣。打一比方，將因特網(wǎng)比做高速公路網(wǎng)，企業(yè)就像汽車。誰(shuí)的車子好、技術(shù)高，誰(shuí)就會(huì)跑得更快。因?yàn)楦咚俟诽峁┝塑囎影l(fā)揮高速優(yōu)勢(shì)的條件。但如果你不懂高速公路網(wǎng)的規(guī)則，車況又達(dá)不到上路的標(biāo)準(zhǔn)，那就只能望路興嘆。

創(chuàng)新是新經(jīng)濟(jì)的核心。充分利用了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的企業(yè)會(huì)比過(guò)去跑得更快，但要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跑得更快，則必須創(chuàng)新，因?yàn)榇蠹叶荚诶镁W(wǎng)絡(luò)的有利條件。

首先是觀念的創(chuàng)新。為什么？本屆大會(huì)的格言是最好的詮釋：“讓我們戰(zhàn)勝滿足感。”網(wǎng)絡(luò)使你無(wú)法自滿，它使距離消亡到零，傳統(tǒng)的連續(xù)性被打破及傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)消亡。不能更新觀念，無(wú)異于自我拋棄。其次是運(yùn)行模式的創(chuàng)新，包括制度、組織結(jié)構(gòu)等等。我們的組織應(yīng)成為有序的非平衡結(jié)構(gòu)，內(nèi)部流程應(yīng)適應(yīng)外部瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)。再次是新技術(shù)的創(chuàng)新。利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)整合全球科技資源為我所用，以創(chuàng)新技術(shù)來(lái)創(chuàng)造新需求，進(jìn)而創(chuàng)造新市場(chǎng)。

人，是保證創(chuàng)新的決定性因素；人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。我們?cè)O(shè)計(jì)的市場(chǎng)鏈的思路正是體現(xiàn)了這一點(diǎn)。為每個(gè)員工提供最大的發(fā)揮空間，利用網(wǎng)絡(luò)的共享信息和組織結(jié)構(gòu)扁平化所帶來(lái)的最短信息鏈，經(jīng)營(yíng)自我，挑戰(zhàn)自我，體現(xiàn)自身價(jià)值和創(chuàng)新成果，形成團(tuán)隊(duì)合力。

在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，中國(guó)企業(yè)之所以很難超越西方百年品牌，主要在于西方企業(yè)在“微笑曲線”的兩端：產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷。但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)給中國(guó)企業(yè)提供了非常好的機(jī)遇。

互聯(lián)網(wǎng)無(wú)處不在，無(wú)“網(wǎng)”而不勝。只有抓住互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的機(jī)遇，“網(wǎng)”住顧客的心，企業(yè)才能無(wú)往而不勝。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求我們的戰(zhàn)略要從以企業(yè)為中心變?yōu)橐杂脩魹橹行模驗(yàn)樾畔⒉粚?duì)稱的主動(dòng)權(quán)從企業(yè)的手里移交給了用戶，用戶可以在網(wǎng)上查看和比較所有企業(yè)的信息，也可以說(shuō)，企業(yè)的生死和用戶的取舍，其決定權(quán)掌握在用戶手里，企業(yè)能做的只是跟上用戶點(diǎn)鼠標(biāo)的速度。

戰(zhàn)略的改變，導(dǎo)致原來(lái)的科層式組織（即金字塔式的結(jié)構(gòu)）完全不能適應(yīng)用戶的個(gè)性化需求，因?yàn)槭袌?chǎng)一線的需求層層上報(bào)，上層做了決策再層層下達(dá)，這已完全背離了市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)。哈默爾為此開(kāi)出了處方——最好的方法是將大公司變成小公司。

原有的管理人員也發(fā)生了質(zhì)的改變，不再是指揮和監(jiān)督員工的角色，而是變成了與員工為完成同一目標(biāo)的協(xié)同角色。由此從過(guò)去員工聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的變?yōu)閱T工聽(tīng)用戶的、領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)員工的；由此，“金字塔”崩塌了，形成了一張“網(wǎng)”，即節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織。每個(gè)節(jié)點(diǎn)就是一個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”，節(jié)點(diǎn)相互之間以契約相聯(lián)，持續(xù)閉環(huán)優(yōu)化，而契約的共同目標(biāo)是創(chuàng)造用戶的個(gè)性化需求。這張網(wǎng)又是動(dòng)態(tài)的，因?yàn)樗c用戶個(gè)性化需求的網(wǎng)相融合，與用戶的需求脈動(dòng)相一致。

五大“終極挑戰(zhàn)”都指向一個(gè)共同的要素——人，而我自己在三十多年的管理生涯中也總結(jié)了九個(gè)字——“企業(yè)即人，管理即借力”。所有的管理工具都只是手段而已，而所有的企業(yè)資產(chǎn)要增值也只能靠人，所有的企業(yè)管理的優(yōu)化都應(yīng)靠開(kāi)放的系統(tǒng)“借來(lái)”一流的資源，而非自我封閉，靠身邊認(rèn)識(shí)的幾個(gè)人去打江山。

當(dāng)然，變革首先要改變的是領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式，正如哈默爾所提醒的，“成功使得戰(zhàn)略成為教條般的信念”。現(xiàn)實(shí)中的許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往以昨天的成功思維來(lái)指導(dǎo)今天的實(shí)踐，形成了以成功為導(dǎo)向的企業(yè)文化，漠視外部威脅及時(shí)代的變化，跌入誤判的陷阱，卻不知醒悟，以至失敗。

如果傳統(tǒng)企業(yè)都是水的話，互聯(lián)網(wǎng)+不能被當(dāng)成油。油會(huì)漂在上面，挺好看，閃閃發(fā)光，但和水永遠(yuǎn)分離。互聯(lián)網(wǎng)+要變成乳，要水乳交融。

比如，物流也好，零部件供應(yīng)商也好，如果僅僅應(yīng)用一些互聯(lián)網(wǎng)的手段（如大數(shù)據(jù)），那這是油；如果是零距離，那就是水乳交融。物流的直接用戶評(píng)價(jià)就是水乳交融，因?yàn)檫@跟用戶融合到一起去了。提供零部件，過(guò)去要走流程，互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了，如果只是用上信息化的手段而流程這些不變，不能零距離，那就是油。零距離之后，供應(yīng)商所有收益和企業(yè)是連在一起的，因?yàn)樽钪匾氖牵脩暨M(jìn)來(lái)了——設(shè)計(jì)是為用戶設(shè)計(jì)的，如果不好，用戶直接找你；做得好，自然賺錢也多。因此，水乳交融首先是零距離。和誰(shuí)零距離？和用戶零距離，這就要去中心化、去中介化。

我現(xiàn)在看，（“互聯(lián)網(wǎng)+”）至少要“去兩化”：第一，去中心化；第二，去中介化。

去中心化：每一個(gè)員工都是中心。不是我任命你為中心，沒(méi)有人任命，而是你在市場(chǎng)上能不能發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)？發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)之后能不能自己發(fā)展起來(lái)？如果能夠發(fā)展起來(lái)，那你就是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的中心，是企業(yè)中若干中心之一。

去中介化更不用說(shuō)，企業(yè)原來(lái)是按流程走，現(xiàn)在沒(méi)有流程，就是員工自己去跟用戶零距離。有企業(yè)問(wèn)，像財(cái)務(wù)、人力這些部門(mén)怎么辦？在海爾，這些部門(mén)在一起，我們叫FU。現(xiàn)在正在往前推的是，沒(méi)有什么絕對(duì)的人力、財(cái)務(wù)，而是要連起來(lái)，只是一個(gè)平臺(tái)而已。沒(méi)有一個(gè)人說(shuō)我就是管人力的，我是管財(cái)務(wù)的，簽一個(gè)字這個(gè)錢就發(fā)給你。小微可以提意見(jiàn)，如果覺(jué)得這些人對(duì)他們沒(méi)有多大用處，就不用；有用，小微才付費(fèi)。那么，這些人是什么呢？不再是管理人員，而是變成了服務(wù)人員，變成了給人家提供服務(wù)的人。