別指揮，嘗試共鳴

共鳴領導者擁有一些共同的特性：富有同理心、關切和理解，他們所建立的關系可以幫助周圍的人們看到宏大的愿景，并且營造專念。通過共鳴領導者建立的這種關系，員工可以感覺到被重視——自己是這個工作中不可或缺的一員。

通常，人們覺得最強烈的壓力是來源于恐慌瞬間或當你手足無措地想脫離某種危險境地，其實這種觀點是錯誤的。我常常告訴人們：壓力最危險的影響在于“日用劑量”，如果用量過多，就會讓人困擾。諸如漏接電話、電腦無法正常啟動等小事，當你處于強烈的責任意識時，就可能感到無法承受。如果你長期處于這種令人困擾的壓力之下，無論從生理學、神經學，抑或荷爾蒙方面，都會產生影響，你的認知、情感和知覺就會受損。日積月累，某件小事的發生也可能成為“壓死駱駝的最后一根草”。

現今，也有些人能夠成功地“復原”，他們能夠更好地適應，我們將這個過程稱為“復活行動”。 從醫學研究上而言，“共鳴”關系的特征反應類似于副交感神經系統的激活。

通過“共鳴”關系，我們可以獲取希望、同理心和專念，讓我們的身體獲得重建的能量，我們的免疫系統隨之也將運行出最佳狀態。通過“共鳴”關系，我們可以更透徹清晰地看待周圍的人們和事物，對于新的想法觀念也更開明包容。

知行合一是王道

我與合益集團自1970年開始進行能力方面的研究。然而，數十年的研究結果顯示，盡管我們面對的大多數管理者是睿智且富有思想的人，他們自身也力圖成為卓越高效的領導者，但似乎事與愿違，很多管理者無法建立“共鳴”關系。 無論是零售業的分支機構經理，還是首席執行官們，他們由于過于關注財政數字和其他職責，而使周圍的人無法得到“共鳴”和“參與感”。諸多管理者陷入無法“共鳴”的泥潭。

我們發現，無論是在美國、歐洲還是亞洲，很多企業的領導者傾向于指揮式的領導風格。這絕非卓越高效的管理方式。

大多數的管理者能意識到并承認良好人際關系的重要性。但是，他們口口聲聲地念叨重要，在行為付諸上卻根本不予重視。結局顯而易見，當員工被像機器一樣對待時，他們的通常反應就是減少付出。

跨文化的實踐

那么如何來培育發展“共鳴”關系？如何培養更多的希望、同理心和專念？