7天只有總部和門店兩個管理層級，如何做到？
7天連鎖酒店集團，能夠在經(jīng)濟型酒店大戰(zhàn)中異軍突起，從行業(yè)第七名，一路趕超，成功進入行業(yè)前兩名，除了創(chuàng)新的產(chǎn)品設計、以互聯(lián)網(wǎng)的電商方式建設龐大的會員體系以及低價利器之外，它獨特的管理創(chuàng)新，也是7天連鎖酒店能夠保持競爭力的一大關鍵。7天拋棄了傳統(tǒng)的金字塔型、樹形組織結(jié)構，采用總部直接管理超過1500家門店的超扁平組織架構，并采用獨創(chuàng)的區(qū)域執(zhí)政官、公司立法會等帶有非常濃厚美式民主的企業(yè)管治方式，讓員工參與公司管理，這些都構成了中國 企業(yè)管理 創(chuàng)新的一大特色。由于其獨特的管理模式，7天連鎖酒店集團董事會聯(lián)席主席鄭南雁先生，也榮獲《 經(jīng)理人 》“2012影響中國管理實踐10大人物”評選稱號。
那么，7天連鎖酒店集團所謂的區(qū)域執(zhí)政官、公司立法會管理體系，到底是怎么回事？它是如何運作的？它的利弊如何？我們獨家專訪了7天連鎖酒店集團董事會聯(lián)席主席鄭南雁先生。
區(qū)域執(zhí)政官：打破官僚體系
《經(jīng)理人》：能談談執(zhí)政官制度是怎么回事？
鄭南雁（7天連鎖酒店集團董事會聯(lián)席主席）：我不知道我們做執(zhí)政官這個想法是不是有點激進。一般連鎖型企業(yè)，都采用總部、大區(qū)、城市等三四級管理架構，對應的有CEO、大區(qū)總經(jīng)理、城市總經(jīng)理、總監(jiān)等等，這種傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構，久了就會形成官僚體系，慢慢就會往下腐爛，最腐敗的就是中層體系。7天為了打掉這種中間層，采用了總部直接管理一千多家門店的、僅僅二個層級的組織結(jié)構。但是，這近1500多家門店分布在全國各地酒店，如果缺乏區(qū)域統(tǒng)籌管理，又會各家自掃家門雪，缺乏協(xié)同性。我們又不愿意在總部與門店之間加一個中間層、強硬增加一個管理層級，于是2008年的時候，就產(chǎn)生了采用區(qū)域執(zhí)政官制度的做法。區(qū)域執(zhí)政官，簡單地說，就是區(qū)域協(xié)調(diào)人，由各區(qū)的酒店店長民選產(chǎn)生，但是它不是酒店店長的上級，也不能對酒店店長發(fā)號施令，也不承擔區(qū)域的業(yè)績指標，他由現(xiàn)任酒店店長兼任，主要職責就是利用他的影響力，來協(xié)調(diào)制定區(qū)域 銷售 策略、員工學習 發(fā)展、協(xié)調(diào)投資人（即投資管理店的投資人）關系。
《經(jīng)理人》：執(zhí)政官不承擔業(yè)績指標，那么，如何保證各酒店的業(yè)績？
鄭南雁：7天能夠?qū)嵤﹨^(qū)域執(zhí)政官制度，取決于它自身有一個獨特的管理方式，叫“放羊式管理”，就是調(diào)動各個單店的店長像社會上那些開面包店、開理發(fā)店的小老板一樣，把這個店當成自己投入的，想盡辦法把它經(jīng)營好，那總部就OK了。怎么樣能夠掌控上千家店，讓每個店長都往這個方向走？
我們模擬這放羊式管理，對于一個大的羊群來說，或者連鎖店上千個店長來說，我需要管的是領頭羊。牧羊人會用鞭子指揮領頭羊走正確的路，不走正確的路，就用鞭子抽。領頭羊走正確的路之后，絕大部分羊都會跟著領頭羊往前走。有一些落后的，跑不動的，或者身體有問題的，或者意愿上有問題的，也用鞭子抽它。但是需要我管的就比較少了，只要在店長群里面不斷找出領頭羊，讓大家向他學習，用管理和激勵手段，不斷地去鞭策后進的，這樣就可以驅(qū)動上千名店長，都往一個方向去發(fā)展。把單店的經(jīng)營利潤最大化，公司的整個管理結(jié)構就比較簡單，而且沒有層層金字塔式的管理了，也就不需要區(qū)域執(zhí)政官來承擔業(yè)績指標。
《經(jīng)理人》：如果一千多家酒店都由總部統(tǒng)一管理，總部壓力是否非常大？
鄭南雁：壓力主要來自心理方面的，從實際數(shù)字上看，現(xiàn)在總部真正參與分店運營管理的人數(shù)，隨著店數(shù)的增加，不但沒有增加反而減少。放羊式管理，每個店長就是這個店的經(jīng)營者，總部不需要管他，他也不需要向公司做任何的匯報，他就是這個店的獨立經(jīng)營者，所有店的經(jīng)營都是他來負責的，總部更多的從整體上把控，更多的是在制度上來激勵他。
如果各方面的運營指標比較好的話，跟著領頭羊一直往前跑，我們就基本上不用管它，我們怎么樣激勵他往前跑呢？一方面是有跟自己過去相比的合理業(yè)績增長率激勵約束他，另一方面高高的鞭子舉在他頭上。這樣，絕大部分都在往前走，不管一個群體有多大，總部需要關注后面和前面的，所以總部管理人員規(guī)模就不用擴大。
《經(jīng)理人》：你們現(xiàn)在有多少個執(zhí)政官？多久選舉一次？
鄭南雁：全國大概六十個，每年選舉一次。但是，并不是每個城市都設執(zhí)政官，有些是幾個城市才設立一個執(zhí)政官。并且執(zhí)政官本人也擔任某個店的店長，他只是兼職的。當然，有些大區(qū)由于規(guī)模龐大，現(xiàn)在逐步也有專職的執(zhí)政官。
《經(jīng)理人》：區(qū)域執(zhí)政官效果、利弊如何？
鄭南雁：我們知道，公司里面，看問題的角度、利益的矛盾是永遠存在，是解決不了、不能改變的。但是，通過公開選舉，就能做到信息公開，爭取更多人支持，不會形成派系，相對會抑制長期產(chǎn)生官僚主義的中間層結(jié)構。從 人力資源 及辦公成本上來說，也是一項很大的節(jié)約。如果采用大區(qū)總經(jīng)理制，7天在全國200多個城市，怎么也要設20個分公司，才能覆蓋全國的區(qū)域。每個分公司至少有五六個人，全國就要配上百名區(qū)域管理人員，以及20個辦公室。我們只有60個執(zhí)政官，就做了區(qū)域的協(xié)調(diào)，避免了傳統(tǒng)組織結(jié)構里面一些市場反應慢、效率低、腐敗等現(xiàn)象，同時保留了我們想要的單店店長的經(jīng)營能力。
立委：企業(yè)里的“議員”
《經(jīng)理人》：公司立法會和立委又是怎么回事？
鄭南雁：剛才我們談到，放羊式管理能否搞好，與單店店長的經(jīng)營能力是息息相關的。要發(fā)揮單店店長的經(jīng)營能力，那么制定公司政策的過程中，就必須征求店長的意見。以前我們不注重這一點的時候，總部制定一些自認為比較好的標準和服務，店長實際上不認可，最后打消了店長的積極性。為了消除這種信息不對稱性，我們設置了公司立法會，由12個立法會委員組成，專門聽取店長的意見，每月到公司總部開會，根據(jù)市場信息調(diào)整公司政策。
《經(jīng)理人》：但是，我們看到在很多民企中，下屬并不敢真正把內(nèi)心深處的話說出來，立法委員能保證嗎？
鄭南雁：立法委員每一年換一屆，選出敢做主、敢發(fā)表意見的人。如果不敢發(fā)表意見，代表不了店長，恐怕?lián)Q屆就會落選。立法會每一月開一次，立法會就像人民代表大會一樣，與總部管理人員一起，集中討論問題，最后做出決策。總部各部門制定的政策，也必須在立法會上討論通過才能下發(fā)執(zhí)行。這樣，就發(fā)揮了店長的參與性，使公司政策不偏離市場的要求，不是憑某一兩個感性認知、沒有經(jīng)過市場檢驗就制定一些政策。立法會從2008年開始，公司很多大的政策調(diào)整和制定，都是通過立法會最終研究通過發(fā)行下去的，而且最后店長都很滿意，從結(jié)果上也可以證明，這些政策是符合市場規(guī)律的。
《經(jīng)理人》：制定比較大的政策時，立法會怎么發(fā)揮作用，舉個例子？
鄭南雁：比如說剛才分店的獎勵模型，我們是按照各分店利潤增長率和入住率同比增長來考核店長的。今年做了一點調(diào)整，原因就是原來老店和新店就沒有分得很清楚。新店基數(shù)低增長快，老店基數(shù)高增長慢，這就會造成老店覺得不公平。今年經(jīng)過立法會討論，判斷覺得不公平，就把原先的模型停掉，直接討論一個對新老店進行區(qū)分的模型在全國實施，現(xiàn)在第2季度獎金都已經(jīng)全部兌現(xiàn)了，大家基本上都說現(xiàn)在的獎金模型很好。
《經(jīng)理人》：如果立法會要求的獎勵都兌現(xiàn)，員工肯定是要求工資獎金越高越好，如果超出了公司的實際能力，怎么辦？
鄭南雁：當然，無論是區(qū)域執(zhí)政官選舉，還是立法會決議，公司CEO都有否決權。
避免皇帝式的暴政
《經(jīng)理人》：很多企業(yè)的創(chuàng)業(yè)老板，都像土皇帝一樣，您設立區(qū)域執(zhí)政官、立法會，在企業(yè)里面會不會削弱您作為創(chuàng)始人的權威？
鄭南雁：有些企業(yè)的創(chuàng)始人確實像皇帝一樣，實行皇帝式暴政，這些公司內(nèi)部會形成所謂的派系林立，派系斗爭很嚴重，創(chuàng)始人又不知道動誰好。有時為了短期業(yè)績，可能要把一條線上的人全部干掉，包括CEO、COO、總監(jiān)，全部清掉。7天采用民主式治理，通過選舉輪換，就是希望信息透明，把利益都拿到臺面上說，消除派系。
《經(jīng)理人》：您今年從CEO位置上退下來，僅擔任董事會聯(lián)席主席，您才44歲為什么就往后退？像聯(lián)想集團柳傳志退了有個業(yè)績滑坡的過程，你們的競爭對手也有類似情況，您擔心嗎？
鄭南雁：以前我們讀管理的書，說創(chuàng)始人往后退的時候，中間的過渡不會很順利。其實大家要從長遠眼光來看這個過程。很多公司的創(chuàng)始人往后退，是在他已經(jīng)無能為力的時候，之后就會出事。我可能自己對這個東西主動意識比較強，會覺得我還能夠看得很清楚，我想主動開始往后退，由林粵舟先生擔任CEO。作為公司的創(chuàng)始管理團隊成員，林粵舟在公司多個領域擔任高級領導職務。我們有信心，他的經(jīng)驗加上他對公司的重要業(yè)務職能和運作的獨到見解，有利于實現(xiàn)向首席執(zhí)行官這一職務的順利過渡。
《經(jīng)理人》：7天的西式民主治理方式引入企業(yè)，您覺得成功了嗎？
鄭南雁：我們試驗執(zhí)政官、立委制度，這是一大管理創(chuàng)新，我們還在嘗試中，取得了進展，但不敢說已經(jīng)取得完全成功。
