中國有這樣一批人，
他們的前身是農民、教師、國企職員，甚至是公務員。
現在的年齡在50歲至60歲之間，
在變革 開放的推動下，
從一個個個體從業者成長成為中國坐擁千億的老板，
他們有一個獨有的稱謂——“民營企業家”。
而與此同時，第一代民營企業家真的老了！
中國有這樣一批人，他們的前身是農民、教師、國企職員，甚至是公務員。現在的年齡多數在50歲至65歲之間，在變革 開放的推動下，從一個個個體從業者成長成為中國坐擁千億的老板，他們有一個獨有的稱謂——“民營企業家”。
隨著1978年十一屆三中全會的召開，民營企業開始成為我國經濟發展的補充力量。1978年全國個體工商戶1,543萬戶，注冊資金601億元，從業人員2,468萬人。城市里開始有了個體經商者，鄉鎮里販賣農產品的農民再也不用與工商所玩捉迷藏的游戲。隨著深圳等地豎起“經濟特區”的旗幟，熱血青年紛紛南下，加入到自主創業的道路。于是出現了一批“萬元戶”、“暴發戶”。盡管有錢了，但他們還是經常受到工商部門的檢查。現在來看他們的企業就像是“小作坊”，幾名工人在里面勞動，管吃管住，按時發放工資就可以了，管理起來非常簡單。如何能夠安全躲過每次工商局、稅務局的審查，是他們工作的重心。
這樣的現象從1992年開始有了新的變化，隨著黨的十四大召開，民營經濟成為市場經濟的重要組成部分，中國民營企業的發展駛入了快車道。隨著內需和出口額的增長，“小作坊”式的生產模式已經不能滿足市場的需要，企業的業務量逐年增加，員工從幾個人發展到幾十人甚至幾百人，公司的管理成為這些老板擔心的問題。這時，西方的企業經營管理理念開始進入這些人的視野。MBA課程被翻譯成中文，進入了清華 、中國人民大學等高等學府的課堂。這些企業老板花上幾萬甚至幾十萬到這些學校里學習西方企業管理知識。按理說應該會努力為自己充電，但事實并不如此。一位畢業于上海交通大學的老板魏先生說：“80年代末做企業時，啟動資金不足20萬，這點錢還不夠MBA的學費和交流費，上課是次要的，與其他學員交流，尋求商業上的合作才是我們的真正目的。”而MBA也成為了民企老板們最大的溝通和交流平臺。學習的結果自然不言而喻。不過，受到勞動力成本低廉和出口總額的加大，這些企業在粗放的經濟增長環境下，企業管理的弊端沒有影響到利潤的連年增加。從1992年到2002年間，民營經濟逐步成為國民經濟新增長點中的亮點，私營企業從14萬戶增加到243.5萬戶，增長了17倍，年增長33%。全國個體工商戶由1,543萬戶發展到2,378萬戶。資金數額由601億元增加到3,782億元。
2002年之后，大批的民企老板開始對企業進行變革 ，股份多元化的公司制企業已成為民營經濟的主要形式。據中國私營企業的調查，1993-2006年，私營的獨資企業比例從64%下降到21%。而有限責任公司的比例從17%上升到66%。企業內部建立起股東會、董事會、監事會三權分立的公司制度，少數有遠見的民營企業家為了將蛋糕做大，將自己的股份分給一同創業的元老級員工，職業經理人也開始從外資企業中被引進過來。
但多數的民營企業改制后成為了家族企業，家族人員在管理層的比例逐漸增加，即使引進了職業經理人管理企業，失敗的比成功的例子多得多。而失敗的原因則追究于舉賢唯親的傳統觀念，沒有把股權與管理權分清楚，上報給相關部門的公司章程與企業內部的章程相去甚遠，混亂的內部管理局面加上最近宏觀經濟的低迷，讓現代的民營企業發展舉步維艱。而與此同時，第一代民營企業家真的老了！
“一股獨大”的接班人制度
企業是一個小社會，第一代企業家老了，首先面臨的就是交接班的問題。現在的民營企業多為股份制有限責任公司，要想使交接班過程平穩度過，首先就應該依照現行的相關法律。1994年7月開始實施的《公司法》，比西方的《公司法》晚了很久。起步較晚，但我們已經走過了19個年頭，在這期間又進行了兩次修正，如果說第一次《公司法》頒布是借鑒西方的法案，那么后兩次的修改則是根據我國的實際情況進行了調整。盡管還有許多需要完善的地方，但已相對完整。
我國現行的《公司法》對企業的所有權、決策權、監督權及管理權進行了明確的劃分，企業的股份歸股東所有，股東有權查閱、復制公司章程、股東會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議和財務會計報告等。董事會有制定經營計劃、公司發展方向、聘任或者解雇公司經理等決策權，經營權則歸總經理所有，而監督權歸監事會所有。這其中的人員分配，《公司法》中都有明確的規定。但是，由于中國的特殊經濟體制，《公司法》的頒布與修改還要照顧國有企業，所以很多規定限制了民營企業的靈活性。
從事邊境貿易的胡先生，在廣州擁有自己的工廠，成衣制品銷售到俄羅斯、緬甸、越南、白俄羅斯等國家，“這是我自己的企業，當然是我說了算。我也有自己的管理團隊，最高職位是總經理助理，跟了我很多年了，他還很年輕，以后我的孩子繼承企業，他會繼續幫我的孩子打理企業”，胡先生說。現在的民營企業在向相關部門申報時，都進行了分配，但在實際操作中卻會出現各種問題。我國的民營企業所有權基本上是100%家族所有，大股東是董事長兼總經理于一身，把企業的所有權、管理權、決策權歸于一人之身，牢牢操控著整個企業，極力維護自己的權益。但是，“一股獨大”的大股東并不能保證企業的正確決策，而權力分配也形同虛設。
從《公司法》的機制來看，董事長是由選舉產生的，總經理是由董事會任命的，但在家族企業中，這僅僅只是一份交給相關部門的章程而已。體制改了，決策仍由大股東一手操控。在我國，相關部門對于公司后期監管乏力，這為企業的后期發展埋下了隱患，因為這樣就壓縮了職業經理人的生存空間。這一代企業家也到了快退休的年齡，自己的孩子還沒有培養起來，依照中國人的傳統觀念，將企業的管理權與繼承權混為一談，不管自己的下一代能否勝任這一職務，都希望將下一代推上管理層的位置。
據媒體報道，中國90%以上的民營企業沒有明確的接班人計劃，缺乏科學的接班人培養機制。除了普遍缺乏接班人培養意識以外，還存在接班人素質不盡如人意，家族接班人分歧導致家族企業內部分裂，企業高層接班人無法脫離前任掌控等一系列問題。中國現行《公司法》強調，股東有優先購買股權的權利，盡管這與德系的《公司法》有所不同，主要目的是為了防止國有資本的流失，但在一定程度上保護了家族企業的所有權。
