“這本書，也許是《藍海戰略》出版后最值得關注的一本了。”一位出版業人士這樣介紹謝德蓀(Edison Tse)的新書《源創新》。

謝德蓀，美國斯坦福大學管理科學與工程系教授，亞太中心主任，寫作并出版《源創新》中文版，他用了四年的時間。

在一番忙碌的約見創業者和交流、演講之后。謝德蓀終于有時間坐下來，在北京五洲大酒店接受了《第一財經日報》記者的專訪。“中國的創業者總是最后回到Made in China（中國制造）的傳統價值鏈中去。”談到和中國的創業者與企業家打交道的感受，謝德蓀指出目前中國企業創新最大的瓶頸所在。

謝德蓀3歲開始跟家人定居香港，19歲留學美國，作為美國斯坦福大學為數不多的華裔教授，謝德蓀稱自己依然是中國人，依然對中國有著別樣情懷。這或是他晚年致力于為中國企業和創業者授業解惑的動因所在。

“現在的中國發展很快，我們這些海外華人可以感受到今天的中國已經和以往不同了。但是處于經濟轉型期的中國企業需要新的生態系統和創新金融戰略。”幾年來，謝德蓀作為斯坦福專業發展中心（SCPD）的首席專家在中國各地講學，并有效地幫助地方政府實施區域可持續發展戰略。

拋開“Made in China”思維

幾年前，《世界是平的》一書作者弗里德曼訪問中國，在午餐會上向在座各位提了這樣一個問題：中國創新的因素到底有多大“比例”？有沒有5%?

這一問讓在場中國人無言以對。“弗里德曼式的拷問”也代表了中西方的一種普遍共識：中國企業30年的成功，主要建立在引進、復制和大規模制作上，復制性有余而創新性不足。

謝德蓀對于這一共識有著自己不同的見解。“很多中國企業對于創新的理解太過狹窄。國內全球化的大企業聯想、海爾、TCL都嘗試了很多方法來創新，以求突破他們的停滯狀態。比如重組、收購、開發新產品線、多元化。但到目前為止，幾年的凈利潤都不高。原因到底出在哪里？”

對于這個問題，謝德蓀曾經對不同的創業者發問，不同的創業者也給予了不同的回答，但基本不會脫離以下答案：企業需要在科技上創新、研發新產品、優化流程、降低成本……

這些恰恰是Made in China工業革命的舊思維。在謝德蓀看來，過去的幾十年中，中國企業家們都深受邁克爾·波特價值鏈理論的影響。那是一種靜態的、平面的創新，并且是以“產品”為中心構建起來的理論。一旦價值的締造不再完全依附于產品，以這一理論為依據來制定的策略就難免出現問題。

謝德蓀將這種以產品為核心，停留在產品、流程、成本層面的創新稱之為“流創新”。而在謝德蓀看來，中國企業真正缺乏的，是一種“源創新”。源創新是一種以客戶為核心的創新，是基于新理念和新生態系統的創新。比如汽車的發明，讓公路、加油站、汽車文化等多個價值鏈隨之建立。在多個成員的加入下，形成一套生態系統。最后獲益的是整個價值鏈上的每一個商家。

創新中的四大誤區

中國企業渴望創新，渴望在創新中得到價值鏈上更高的價值。但在實際創新的過程中卻每每陷入誤區。

比如，許多企業都以科技領先為企業戰略重點，并不遺余力在新產品的研發上投入大量時間精力。眾所周知，專利技術是一個企業衡量創新能力的標準。但現實情況卻是，專利數量不斷攀升，而中國企業能從專利中獲取的利潤卻少之又少。

“2006年1月到10月，上海的專利申請總量接近2.5萬件。但令人遺憾的是，能轉化生產、推向市場的不足10%。”謝德蓀舉例說，“公司要尋求發展，不是單純提高專利數量就可以實現的。”

謝德蓀為此向中國企業的管理者發出了公開呼吁，希望企業可以認識到創新中的四大誤區：第一個誤區——產品創新，科技領先就一定可以促進企業發展；第二個誤區——單純信奉價值鏈理論，陷入Made in China 的工業革命舊思維；第三個誤區——認為中國人只適合模仿，不適合創新；第四個誤區——認為模仿不是創新，所以把模仿和創新對立起來。

可是，過去10年中，中國有很多互聯網企業模仿美國已經有的成功模式，比如百度、攜程等，它們通過改良成為適合本土的產品，在中國的商業環境中取得成功。

“我并不排斥這樣的創新方法。”謝德蓀強調，但他指出，首先一定要考慮政府和政策的環境因素；其次，以模仿為開始的創新，通過價值鏈的整合，甚至有可能變成“源創新”。謝德蓀多次用蘋果公司的成功說明這個道理。在蘋果推出大獲成功的第一個產品iPod之前，MP3已經廣為流行，互聯網上的免費歌曲資源無處不在。而蘋果恰恰是抓住了這個機會。通過整合資源，一方面為互聯網免費下載設計了新商業模式，另一方面解決了唱片公司的生存難題。

他提醒說，很多企業僅僅是通過調研來滿足客戶需求。但這樣做往往陷入流創新的誤區。真正的源創新，不僅要滿足客戶需求，還要滿足客戶的潛在需求以及未來需求。“源創新針對市場的開拓，關鍵不在于產品，而在于如何幫人們達成欲望。就好像蘋果手機帶給人的感覺，哇，這正是我想要的產品。”謝德蓀告訴記者。