定價(jià)，是簡單的原料、加工、包裝、物流成本，順加一定比例的利潤空間嗎？不是。

    企業(yè)所有的戰(zhàn)略企圖，都潛藏于定價(jià)與調(diào)價(jià)之中。一旦掌控不力，諸如跨區(qū)域、跨渠道的竄貨，產(chǎn)品遲遲難以動銷，產(chǎn)銷矛盾惡化等問題將接踵而至，情勢可以迅速將營銷總監(jiān)陷入無盡的是非之中。

    需考慮產(chǎn)品在搶奪目標(biāo)客群的差異化優(yōu)勢

    盡管如此，定價(jià)仍然被大多數(shù)營銷總監(jiān)所忽視，它僅僅被看作為銷管部的職能，并未被營銷總監(jiān)當(dāng)作產(chǎn)品該選擇何種營銷模式的高度來對待。為了彌補(bǔ)市場的空白而研發(fā)推出的產(chǎn)品，是設(shè)計(jì)營銷4P組合的源頭，究竟該選擇高于競品的價(jià)格進(jìn)入市場，還是平價(jià)或低價(jià)切入，并不僅僅是毛利率多與少的問題，它關(guān)乎企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

    決策的關(guān)鍵在于，為了同競品搶奪同一群目標(biāo)顧客，營銷總監(jiān)需考慮清楚，自己推出的新品在競爭中是否有差異化優(yōu)勢，如果沒有，并且也確實(shí)不想炮制出一些產(chǎn)品概念來忽悠市場，企業(yè)該如何來抓住那部分顧客。或者，更現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)的是，若競品根本就沒有留下任何分流目標(biāo)顧客的市場機(jī)會，自己是否該轉(zhuǎn)戰(zhàn)另一客群，而不是悶頭以犧牲利潤為代價(jià)與競品低價(jià)競爭，殺得頭破血流。

    精準(zhǔn)定價(jià)，源自于對目標(biāo)顧客的清晰鎖定和敵我力量對比的仔細(xì)揣度上。有很多懂得以產(chǎn)品組合來系統(tǒng)作戰(zhàn)的企業(yè)，常常會給新品在形象產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品、走量產(chǎn)品和狙擊產(chǎn)品上進(jìn)行定位，然后根據(jù)其所在產(chǎn)品區(qū)間給其設(shè)定毛利率，并設(shè)計(jì)一套適應(yīng)該產(chǎn)品定位的營銷推廣模式。

    但一個新品出來，究竟該定位其是形象產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品、走量產(chǎn)品和狙擊產(chǎn)品，并非想像中那般簡單。營銷人通常會將“差異化程度”作為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)定位的標(biāo)準(zhǔn)，可恰恰很多時候，刻意尋求產(chǎn)品差異化會將營銷人引入歧途。

    決定產(chǎn)品是形象、利潤、走量還是狙擊產(chǎn)品

    營銷人往往會忽視差異化來源于目標(biāo)顧客心智空間的差異化，為顧客所認(rèn)可的差異化，而總是自己人為在產(chǎn)品或包裝上動些手腳，做些一廂情愿的差異點(diǎn)。比如研發(fā)人員意識到餐飲渠道推一種產(chǎn)品大有可為，但新品研發(fā)出來后，只是口感上更軟嫩了一些。他們認(rèn)為這個是足以高出對手兩倍價(jià)格的差異化賣點(diǎn)，而買單的行政總廚們卻認(rèn)為，口感可以通過烹飪環(huán)節(jié)的火候進(jìn)行調(diào)節(jié)，他們更需要的市場少見的是超大規(guī)格產(chǎn)品，以及更好的菜式品相。

    行政總廚們是新品進(jìn)入餐飲渠道的關(guān)鍵，他們不認(rèn)可新品的差異化，也就意味著在與競品的對抗中，新品已然落敗。當(dāng)然，營銷人可以高調(diào)宣稱自己是野生食材，但是要讓總廚和食客們?yōu)橹?ldquo;野生”支付兩到三倍的高價(jià)，他需要有一系列集中野生概念認(rèn)知塑造的市場拉動措施，否則，光靠業(yè)務(wù)員和點(diǎn)菜員苦口婆心的說，效果將微乎其微。

    經(jīng)濟(jì)學(xué)上，價(jià)格與供求永遠(yuǎn)是在一起的，這是一切產(chǎn)品定價(jià)的根源。如果為目標(biāo)顧客所接受的產(chǎn)品賣點(diǎn)與競品有足夠的差異化，在這個差異化空間里，自己的產(chǎn)品處于嚴(yán)重供不應(yīng)求甚至稀缺的狀況，那就該是形象產(chǎn)品，以高零售價(jià)、高利潤空間、大市場動作的高調(diào)姿態(tài)進(jìn)入市場。如差異化賣點(diǎn)與競品區(qū)隔較小，過高利潤會導(dǎo)致對手群起模仿而攤薄利潤，就定位為利潤產(chǎn)品，只是獲取較競品較高的利潤，但又不足以吸引競品企圖模仿的注意力。
至于接下來的走量產(chǎn)品和狙擊產(chǎn)品，推理是顯而易見的，無差異化的產(chǎn)品，想要從競品口里切出一塊市場份額，就必須采用平價(jià)或低價(jià)策略。平價(jià)策略，意味著競品仍有大量的市場與渠道空白未站穩(wěn)腳跟，給自己留有機(jī)會，不必犧牲利潤換市場，而低價(jià)策略，則是典型的虎口拔牙，在市場已被競品把控得牢不可破時，唯一快速撕開市場的裂縫，就是低價(jià)。

    

    確定渠道經(jīng)銷商和自己的利潤空間

    當(dāng)然，市場上總有不循規(guī)蹈矩的競爭者。如果對競品的江山企圖已久，且沒有讓競品過點(diǎn)好日子的耐心，不給人留點(diǎn)余地的做法，就是將有差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品一開始就已走量產(chǎn)品甚至狙擊產(chǎn)品的身份出現(xiàn)，給對方以致命的打擊。

    定價(jià)與推廣手段是否合理，是后續(xù)產(chǎn)品動銷勝與敗、快與慢的關(guān)鍵。根據(jù)產(chǎn)品所處的形象產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品、走量產(chǎn)品或狙擊產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)定位，營銷總監(jiān)讓銷管部經(jīng)理定價(jià)時，首先需要確定的，就是區(qū)分產(chǎn)品的差異化程度與市場野心，從而確定終端指導(dǎo)零售價(jià)。

    其次要確定的就是渠道利潤空間，也就是經(jīng)銷商供貨價(jià)與終端指導(dǎo)零售價(jià)之間的差價(jià)。渠道利潤空間與市場支持力度，是經(jīng)銷商訂貨、鋪貨、理貨、補(bǔ)貨、促銷與售后服務(wù)等快速有效行動的核心。與競品分散在各級渠道的利潤空間、市場支持力度對比是非常必要的，營銷總監(jiān)千萬不要孤立的比較利潤空間多少，而需將利潤空間與市場支持力度結(jié)合起來估算。

    就象可口可樂和娃哈哈，它們給渠道經(jīng)銷商的利潤似乎非常少，但實(shí)際上與其他飲料同行相比，做可口可樂和娃哈哈的經(jīng)銷商，最后賺取的利潤比其他飲料商要高，并且還賺得很省心。因?yàn)榭煽诳蓸泛屯薰κ袌龅闹С至Χ确浅４螅T如配貨、鋪貨、理貨、補(bǔ)貨、促銷與售后服務(wù)的全程都進(jìn)行支持，并且年底達(dá)到目標(biāo)銷量后還有可觀的返點(diǎn)，需要經(jīng)銷商自己投入的非常少。

    渠道利潤空間的多少，同樣與產(chǎn)品所處的結(jié)構(gòu)定位有關(guān)。差異化產(chǎn)品，對渠道和終端有著強(qiáng)勢的話語權(quán)，因?yàn)轷r有競爭，需求旺盛，動銷效果顯著，市場啟動成本不大，即使渠道綜合利潤空間與行業(yè)持平、或略微少一些，渠道經(jīng)銷商也會愿意做，因?yàn)榻?jīng)銷商算的是產(chǎn)品從進(jìn)貨到最終出貨的凈利潤，而不是廠家人為給經(jīng)銷商制定的渠道差價(jià)。

    在終端零售價(jià)和經(jīng)銷商供貨價(jià)確定之后，第三步就該是廠家自己估算出廠價(jià)到經(jīng)銷商供貨價(jià)之間的價(jià)差了。這個價(jià)差空間的多少，直接決定著企業(yè)在留存了一定額度的凈利潤之后，可以拿出多少個點(diǎn)作為市場費(fèi)用投向市場。很顯然，在終端零售價(jià)和產(chǎn)品生產(chǎn)成本不變的情況下，廠家與經(jīng)銷商的利潤空間存在著此消彼漲的關(guān)系。

    基于指導(dǎo)價(jià)格體系建立分渠道的應(yīng)用價(jià)格體系

    如果渠道經(jīng)銷商操作市場的能力較弱，而產(chǎn)品又需要大量的市場投入才能動銷，那將廠家的利潤空間留多點(diǎn)，經(jīng)銷商利潤空間削減，可以保證有足夠的市場投入支持經(jīng)銷商。反之，如果經(jīng)銷商足夠強(qiáng)勢，或者產(chǎn)品在終端的差異化優(yōu)勢足夠明顯，不需要作過多市場投入支持，只需給經(jīng)銷商高額的利潤空間讓他們拼命開拓網(wǎng)點(diǎn)鋪貨，那就將廠家利潤空間減小，合理擴(kuò)大經(jīng)銷商利潤空間。

市場是一個靈活的變量，征戰(zhàn)市場的各種手段和工具一直都在變，不變的只是操作市場的思維。隨著渠道變化、終端變化、市場區(qū)域等要素變化，定價(jià)也隨時需要進(jìn)行調(diào)整。營銷總監(jiān)應(yīng)該認(rèn)識到，光有一套指導(dǎo)性的出廠價(jià)——經(jīng)銷商供貨價(jià)——終端指導(dǎo)零售價(jià)的價(jià)格體系是不夠的，如果不想出現(xiàn)竄貨，或讓一些渠道和終端始終難以動銷，他應(yīng)該馬上讓銷管部經(jīng)理或渠道部經(jīng)理在指導(dǎo)性價(jià)格體系基礎(chǔ)上，針對各級別/各類型渠道、終端、市場，并且根據(jù)批量與散單購買的不同，制定出一份價(jià)差合理的應(yīng)用定價(jià)體系。

    渠道類型已經(jīng)五花八門，在團(tuán)購直銷、專賣店、商超、餐飲渠道等常規(guī)主渠道之外、諸如社區(qū)、煙酒、禮品專賣、KTV、校園超市等特通渠道正發(fā)揮著越來越重大的作用。讓所有渠道的終端售價(jià)強(qiáng)行一致，顯然不合理得近乎粗暴，渠道經(jīng)理們應(yīng)該根據(jù)各渠道的鋪貨成本進(jìn)行區(qū)別定價(jià)，如高端商超扣30個點(diǎn)，那價(jià)格肯定要比門檻低的餐飲終端價(jià)格要高。

    渠道與終端選擇不同，同一人群在購買力和購買便捷性上有差異，所愿意承受的價(jià)格自然會有區(qū)別。渠道經(jīng)理們進(jìn)行應(yīng)用定價(jià)時所要注意的，就是避免同一市場不同渠道之間的價(jià)格差異過大，比如商超比餐飲價(jià)要高，但當(dāng)商超價(jià)格比餐飲供貨商加上商超扣點(diǎn)還要高出許多時，兩大渠道之間的竄貨將不可避免。

    價(jià)格行為，極有可能是一切市場問題的源起

    竄貨的根源來自于價(jià)差利潤空間不合理，通過不同渠道、終端、區(qū)域倒貨都可以攫取可觀利潤，經(jīng)銷商自然不會循規(guī)蹈矩守著自己的一畝三分地辛苦賣貨。有些情況下，對大單團(tuán)購產(chǎn)品和散單產(chǎn)品、包裝產(chǎn)品和散裝產(chǎn)品之間的定價(jià)不合理，也會引起隱性的生意損失，即客單量降低。散單和散裝的產(chǎn)品，理所應(yīng)當(dāng)比團(tuán)購、包裝產(chǎn)品要貴，但市場上不乏價(jià)格倒掛的現(xiàn)象，其結(jié)果只會是一種，就是本來可以買更高價(jià)包裝產(chǎn)品的人，紛紛買散裝貨，然后要營業(yè)員免費(fèi)贈送給包裝，表面上顧客并未流失，生意尚在，實(shí)際上是人為流失了生意額。

    價(jià)格行為中的每一點(diǎn)變化，不管是定價(jià)還是調(diào)價(jià)，都潛藏著足夠的戰(zhàn)略野心，如果運(yùn)用成功，將會直接導(dǎo)致市場份額的變化。當(dāng)初為了應(yīng)對行業(yè)的原料成本上漲，寶潔首先上漲了潘婷和玉蘭油，卻對飄柔、海飛絲遲遲未動，原因在于，潘婷和玉蘭油所面對的是一群價(jià)格敏感性不強(qiáng)的高端顧客，對少許的漲價(jià)他們不在乎，有足夠的品牌忠誠，不會因漲價(jià)而買其他品牌，但海飛絲和飄柔的客群不同，他們的顧客足夠敏感且不忠誠，有些微風(fēng)吹草動，就有可能投向覬覦一旁的競品懷抱。

    對價(jià)格杠桿的使用，應(yīng)放大到整個營銷系統(tǒng)運(yùn)營的角度來考慮。當(dāng)?shù)旧a(chǎn)用工不足、旺季開足馬力生產(chǎn)也會斷貨時，就該對旺季可能斷貨的產(chǎn)品提前在淡季進(jìn)行調(diào)價(jià)或推行促銷價(jià)，激勵渠道提前備貨；當(dāng)預(yù)見到未來3個月后，市場會出現(xiàn)供不應(yīng)求時，就應(yīng)提前囤貨以消耗渠道庫存，然后提前一個月進(jìn)行漲價(jià)，以在現(xiàn)有市場上攫取更高利潤。營銷總監(jiān)需時刻警醒，價(jià)格及有可能是市場混亂與產(chǎn)品滯銷的根源，甚至有可能是斷貨、利潤率等表象上毫不相關(guān)的銷售亂象的導(dǎo)火線，無論是自己還是對競品的價(jià)格判斷，都應(yīng)有足夠的重視。